员工激励管理团队和企业文化.pptx

现代人力资源管理与组织文化—员工激励、管理团队和企业文化; 第 一 讲传统人事管理向现代人力资源管理的转变;转变的目的;传统人事部门在组织中的位置;传统人事管理的基本职能;传统人事管理的招聘;传统人事的级别管理;传统人事的薪资管理;传统人事管理的局限性;企业家重视人的语录;在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。... … 全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。 Toyota汽車公司人力资源副总裁; 许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。 公司总裁; 转变的方向;请各位现在考虑一下;向现代人力资源管理转变的基础与过程;支援性作业——人力资源规划;人力资源规划的基本问题;人力资源规划的基本程序;支援性作业——工作分析;支援性作业——绩效评估;对人知觉: 对他人作出判断;组织转变的系统性特征;第 二 讲;讨论的主题;管理“人”的含义;文化;什么是文化？;文化层次分析;Culture as a Normal Distribution文化作为正态分布;文化与对文化的偏見;权力差距;各国权力差距的不同;企业结构图;个人主义和集体主义;如何在个人主义和集体主义这两种文化中开展业务;如何在个人主义和集体主义这两种文化中开展业务;实践指导：如何在普遍型和特殊型这两种文化中开展业务;实践指导：如何在普遍型和特殊型这两种文化中开展业务;实践指导：如何在普遍型和特殊型这两种文化中开展业务;如何在区分型和混合型这两种文化中开展业务;如何在区分型和混合型这两种文化中开展业务;如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务;如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务;如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务;如何在含蓄型和外向型这两种文化中开展业务;如何在含蓄型和外向型这两种文化中开展业务;如何在含蓄型和外向型这两种文化中开展业务;什么是中国文化;理念;有机体与机械体;管理中的“保龄球规则”;自生秩序与创生秩序;市场经济的文化基础与构造主义的虚妄;构造主义的谬误： 构造主义高度强调理性的作用,认为人类的各种制度都是理性自觉创造的。理性可以根据合理的目的,设计合理的制度;反之,凡是不符合理性要求的制度通通都要废除。构造主义的谬误归纳为四点: 1.凡是在科学上不能合理说明的或在经验上不能证实的,都是不合理的； 2.凡是我们不明白的都不应该依从； 3.凡是目的不预先明确规定的活动都不应该依从； 4.凡是结果不能预先被完全了解,并不能通过观察被证实为有利的事情都不应该去做。 显然,在文化演进的过程中所形成的自生秩序通通不符合构造主义的要求。构造主义者们的谬误根植于他们对理性的功能没有正确的了解,对社会制度的自发性一无所知; 企业文化 什么是企业文化及其重要性？ 领导如何培育合适的企业文化？ ;企业文化;企 业 文 化;企业文化的层次;愿景、使命和核心价值的作用;什么是企业的愿景;企 业 愿 景 范 例;什么是使命 (目标、信条);企业使命(宣言)范例;什么是企业的核心价值;企 业 核 心 价 值 范 例;西安扬森的企业文化;企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。;企业的价值观与员工行为;现代企业文化应该提倡哪些员工行为;成长背景;企业文化的测量;文 化 差 距;领导者是如何灌输和传播文化的？;领导者如何加強文化建设？;变化环境中的领导变革;知识;第三讲;讨论的主题 1．结构： 绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒） 管理的系统思考模式 2．艺术： 理性人与情绪人、 经济人与社会人 管理水中的倒影 3．管理团队的技术 团队的基本概念 团队的基本特征 团队有效作业的条件 团队效能分析 ;管理“事”的含义;结构;结构影响行为;艺术;“情绪人”;“社会人”;团队建设;讨论的主题;群体发展阶段;群体行为模式;群体的外部环境条件;群体结构;群体规范如