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CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)内部材料，注意保密项目管理培训中国电信集团黄页信息公司培训资料2003年8月13日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)内容项目管理的一般方法项目管理模板中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程管理CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)项目管理的一般流程4. 评估结果并提供反馈3. 领导项目2. 计划项目1. 项目聚焦明确建立的项目在目标及资源方面可行，并有合适的负责人 .?.?. . . . 为明确的项目优先排序、计划和人员安排提供基础 . . . . . . 为了以合适的资源实施整个项目，按期完成并培养技能 . . . . . . 同时确保成效并改进未来的项目 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)项目管理中会涉及6个组织管理层面组织层面说明远景目标和领导能力有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层的认同合适的人员（指导委员会、项目领导、项目经理、项目成员）将履行监督，管理和实施职能组织架构问题解决流程严格的问题界定、分析和对结果的评估业绩评估制定衡量小组目标、评估小组和个人业绩的标准通过为人员提供新的机遇、指导、培训和反馈提高技能人才培养经常性地进行开放式对话，提出问题，进行最新情况汇报并决定解决方案沟通CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这6个组织层面评估结果并提供反馈领导项目计划项目项目聚焦远景目标和领导能力选择领导者（项目负责人）确定总体远景目标和范围支持并加强远景目标/目标严格按照项目范围进行进行以事实为基础的深思熟虑的权衡庆祝成功组织架构确定用户、合作伙伴和利益相关方建立指导委员会，监督目标和进展选择胜任的项目经理确定所需资源/技能建立专门的跨职能小组协调不同职能防止资源外流对小组整体和个人的业绩进行评估和奖励问题解决流程确定问题/需求制定备选解决方案，并进行优先排序选择解决方案，并和利益相关方进行讨论确定里程碑和业绩衡量指标建立激励体系确定问题，并积极解决问题确保质量捕获并分享学习成果业绩评估制定可衡量的、可信的和明确的目标分析成本/收益确保在最后期限前完成确保在最后期限前完成根据目标评估结果提供关键技能的培训（如沟通）通过外部资源弥补技能差距（如果需要的话）培养小组的凝聚力和技能提供有建设性的业绩反馈将项目管理作为一般的培训基础人才培养沟通向利益相关方介绍项目范围并获得支持协调工作计划，并在小组成员中建立沟通计划与相关的小组成员/利益相关方公开地、迅速地解决问题广泛分享结果和学习成果CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)阶段一：项目聚焦阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题工具如何确定一个项目的“章程”，充分界定其范围？一个项目通常的组织架构是什么？项目中所涉及人员的职责、时间投入和技能要求是什么？项目章程核对清单项目管理组织图项目管理中的角色和职责CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)项目章程明确界定了项目目标，所需资源和项目的里程碑项目机遇： 对项目将抓住的机遇进行简要描述负责人： 指导委员会：项目经理： 利益相关方：项目目标项目的具体目标是什么？（如增长率、市场份额）？这些目标是否可以衡量？这些目标是否现实可行？不可量化的目标有哪些？主要里程碑/活动 哪些是已知的最终成果？有哪些主要的里程碑或中期成果？时间项目必须何时完成？一些关键性目标必须何时实现？资源小组成员 所需技能 时间投入跨职能支持（如信息技术、采购）项目成本：$ 我们可以利用哪些资源？谁控制这些资源？哪些人员在项目主管的领导范围之内，哪些在其之外？是不是有一支专门的跨职能队伍？项目背景项目的理由/历史背景是什么？已经做了哪些决策？关键问题/风险 存在哪些解决方案的限制？利益相关方关心的问题是什么？是不是存在日程冲突的问题？成本/收益分析项目的潜在价值是什么？CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进展；指导委员会负责项目的监督指导角色和职责定期审核项目进展确定跨职能的问题对不同的机遇进行优先排序必要时进一步扩大项目的广度/深度参与高层面解决问题与其它项目相互协调排除障碍项目指导委员会项目负责人确定项目要抓住的机遇，并进行优先排序任命项目经理在指导委员会中起支持项目的角色与项目经理一起解决项目中的问题与利益相关方进行沟通监督实施项目经理规划项目管理资源进行小组分析跟踪并评估