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TOC制约法基本课程主讲：王仕斌2006年5月20-21日 北京专题一 TOC制约法导引PQ练习TOC的起源TOC的基本概念TOC的3个基本假设……PQ 练习PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件外来件每件5元D每件15分钟D每件5分钟C每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟A每件15分钟B每件15分钟A每件10分钟原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元P售价每件90元市场需求每周100件外来件每件5元D每件15分钟C每件10分钟C每件5分钟A每件15分钟B每件15分钟原料II每件20元原料I每件20元Q售价每件100元市场需求每周50件D每件5分钟C每件5分钟B每件15分钟B每件15分钟A每件10分钟原料II每件20元原料III每件20元两个工程师的3000元提案甲：将A减少两分钟乙：将B加工原料II的时间减少1分钟但C增加2分钟PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件外来件每件5元D每件15分钟D每件5分钟C每件10分钟C每件7分钟B每件15分钟A每件13分钟B每件14分钟A每件10分钟原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元从复杂现象中发现简单性–—高德拉特博士 改善——红线还是绿线？目标目前过去现在将来时间改变与改善 “所有改善都是系统改变的结果….然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….”??改善改善改变我们让“改变=改善”的目的是什么?在“改变=改善”方面，我们有哪些经验?你的期待与现实之间是否存在差距？是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?改善的系统方法在我们的运营环境中怎样发现那些让改变=改善的关键因素？改善的系统方法事实 1: 要了解一个系统 (例如以人为基础的组织), 我们需要从三个部分着手: 系统的目标, 系统的物理层面和逻辑层面.事实 2: 复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变化性法则: 少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现 (最薄弱与重要的环节)物理的层面逻辑的层面EffectEffectEffect因果关系的流程 ?结果结果?20?15?2?16?10WeakestLinkCause根源实现“目标”的流程 ?要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点”，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法……改善的系统方法然而，怎样找到少数关键的杠杆点 怎样创造出必要的杠杆（系统规则） 从而 将其他部分协同起来，使之从事对整个复杂系统有益的活动?改善的系统方法改善复杂系统的两种不同方法传统改善方法系统改善方法“1分加1分再加… 将累积成财富……”现实主义者整体改善= 局部改善的总和例如：从所有方方面面进行改善“如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球……” 阿基米德整体改善 ? 局部改善的总和例如：集中改善最薄弱环节最弱一环实现“目标”的流程 ?实现“目标”的流程 ?情景 B情景 A哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状?如果是 “情景A”, 我们有太多的潜在价值有待释放…改变成什么? 战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现冲突图可帮助我们识别组织内的冲突及其造成的不良效应NC 2.1NC 2.2战略目标↑ 销售额战略目标↓成本NC 3.2NC 3.1NC 3.3改善销售改善运营改善采购次系统的目标 A NC 4.1NC 4.2NC 4.4NC 4.3缩短新产品上市时间提升成品质量降低输入成本提升原料品质次系统的需求 B和 C为满足两种不同需求造成的冲突 研发部门集中于新品外协供应商研发部门集中于现有产品实施 ISO 9000, TQM 等等增大库存量向最可靠的供应商购买向价格最低的供应商购买与少数供应商合作系统的目标现在和将来赚（更多的）钱 NC 1第1层第2层第3层第4层第5层执行目前的妥协目前的妥协不良效应不良效应不良效应不良效应组织中由物理制约或缺乏造成的冲突组织中由自相矛盾的规则造成的冲突改变成什么? 我们目前怎样处理冲突?聚焦问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效率有哪些影响？我们似乎陷入了进退维谷的境地……我们怎样面对这样进退两难的困境?战略促进销售缩短新品上市时间我们选择了妥协 – 妥协意味着我们牺牲了一方或双方的战略目标或需求提升成品和系统的质量策略研发力量集中于新产品研发力量集中于老产品从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或