《中层危机》－－余世维.pptxVIP

中 层 危 机余世维名 仕 硕 学上海交通大学 海外教育学院国际领导力研究所 所长VVV-《 第一单元 》中层的定义与定位VVV-中层管理者的作用 ——1、中层不只是执行高层所交 办的事，更重要的是 他们也要「看、想、听、 问、做」高层没有指明的 事。VVV-2、中层不只是推动基层所希 望的事，更重要的是 他们也要「看、想、听、 问、做」基层没有表白的 事。VVV-中层管理者的济济与平庸 ——1、要能为高层办事，中层就 必须具备监督能力。可是 中层干部的能力不足是高 层本身就知道的。VVV-2、要能作基层表率，中层就 必须具备应有的指导能力。 中层干部并不一定是公平 选拔或客观推举出来的。VVV-中层管理者的竞争与淘汰 ——1、我们都认为，做过副理， 再上去就是经理。其实x 在大学里，系主任下来不 一定是副院长。副校长下 来也不一定是校长。VVV-2、我们都担心，拿掉一个部 门经理，就没有适当的人 可以填补。其实 我们一直没有培养「储备 干部」，也没有量化他们 的差距。VVV-中层管理者的扶植 ——1、很多人都觉得，要做管理 干部就要自己努力。然而 公司对所有人员不做培养， 他（她）自己很难变成合 格职业经理人的。VVV-2、很多人都觉得，一个人正 因为具备做管理干部的条 件才做到那个位子的。然 而 不称职的经理人事实上不 少，我们要对他们能力不 足的部分，尽速弥补。VVV-《 第二单元 》中层的观察与期许VVV-对高层指令或要求的传达 ——《第一部分》高层 中层① 让上司知道你对问题了解 的正确性和程度。？② 让上司重新考虑这个指令 或要求的可行性。VVV-③ 让上司同意你所需要的资 源和支持，包括执行时间。工具：指令接受报告VVV-《第二部分》中层 基层用上述的 ① 反问下属。借脑力激荡或内部沟通去确定上述的 ②。？把上述的 ③ 做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。工具：指令传达文件（作 为接受报告的附件）VVV-对企业供应链的支持责任 ——《第一部分》高层 / 中层之间① 厘清在供应链中，你这个部 门的作用、职责与权力。VVV-② 对执行过程中的问题或枝 节，你可以自主处理的权 限与范围。③ 你向上司汇报状况的有效方式或途径。工具：中层岗位规范VVV-《第二部分》平行中层之间a. 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。b. 从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。VVV-c. 随时提醒其他平行部门「未按时送到」或「已经转送过去」的工作。工具：工作指令（Job Order）VVV-《第三部分》中层 / 基层之间针对上述的 ① ，对各个下属做任务与权力分配。要求下属在任务启动前，说明上述的 ② 。VVV-如同上述的 ③，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。工具：基层岗位规范VVV-对自己与下属能力 / 条件的提升 ——《第一部分》从高层看中层① 业务或工作项目出现问题 /缺失 / 瓶颈 /错误，就是「必备能力不足」的现象。VVV-② 分析中层能力不足的类型 （见图示）。③ 对不足的能力采取辅导措施（见「辅导与激励」课程）。工具：中层缺失记录VVV-必备能力储备能力进阶能力VVV-《第二部分》中层 / 基层之间按上述的 ① ，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。依上述的 ②，决定基层人员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。VVV-如同上述的 ③，对能力不足的基层人员施以辅导。工具：基层缺失记录VVV-公司危机反映出中层危机 ——第一种危机：公司的核心人员 逐渐离职[分析]中层的领导力与指挥力有问题 / 不闻问、不沟通、不激励 / 私心自用，揽权诿过。VVV-工具：地雷拆除方案这一个危机的分数是多少？05810非常严重说明前述「分析问题」的现在状况，同时提出改善方法。现在状况改善方法VVV-指定这个作业的三个人选。指导人：执行人：查核人：制定计划时间表（2008年）1月2月3月4月5月6月VVV-第二种危机：公司的基本客户 突然减少中层不注重客服 / 对投诉处理不当 / 没有勤于联系 / 不收集也不研读市场信息 / 不改善销售技巧。[分析]VVV-第三种危机：公司的运营成本 不断升高中层不善于成本结构比较 / 从不节约不必要的开支 / 不寻求替代方案或资源置换 / 没有目标成本观念。[分析]VVV-第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑中层未快速反映市场实情 / 未向上提报品质缺陷 / 未坚持既往的承诺条件 / 对核心价值正在消失无所谓。[分析]VVV- 第五种危机：公司扩张后的人 员 / 产销 / 物流 / 资金无法管理中层未能提醒高层扩张的极限 / 未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术 /[分析]V