卷烟品牌培育策略.pdfVIP

品牌培育实施办法 按照波士顿矩阵分析法,我们将销量增长率排序设定为纵轴,将市场份额排序设 定为横轴,把我们目前经营的全部卷烟品牌的这两项数值结合点放入一个矩阵之内, 根据每个品牌在矩阵中的位置分析品牌的经营状况,并根据位置的确定制定今后相 对一个阶段品牌培育策略。 A 区为问题类品牌;B 区为明星类品牌;C 区瘦狗类品牌; D 区为现金牛品牌;E 为 可替代性一般牌号;F 为可替代性重点牌号。(2007 年销量增幅率中由于同比中2006 年部分上市牌号没有可对比的数据,所以全部放在横轴的中心轴上,并分为E 区和F 区,通过今年市场份额大小,分析其市场表现情况。具体明细附表:卷烟市场份额排序 和销售增幅排序明细表 A区、问题类品牌 销量增长率高而相对市场份额低的品牌,A区中部分品牌是由于货源限制影响 了市场份额的扩大,还有部分品牌是由于价位较高限制了消费区域,除去以上两种情 况,我们对于A区其他品牌的营销策略是:采取维护的方式,不断扩大市场份额,加大 营销投入的力度,密切关注单牌销售趋势变化,货源供应上努力保证满足市场需求,尽 力提升或维持现有的客户群和市场份额。 B区、明星类品牌 销量增长率高相对市场份额也高,市场占有率、产品上柜率高;品牌知名度高;单 牌销售变化可以直接影响到总体销量,是我们企业销售和利润主要的、稳定的来源; 产品生产工业企业发展前景良好,货源供应基本可以得到保证,出现政策性变化的可 能性不大的卷烟牌号(规格,B 区各牌号均属于市场的领导者,在生命周期的划分里大 部分属于成长期。 培育策略:我们可以根据不同区域的销售结构具体分解到客户经理,客户经理在 区域内宣传指导零售客户经营,提高成长性重点品牌的上柜率和动销率,完成重点品 牌培育计划月销售。以月初与客户经理确定的目标达成率为依据,月末按客户经理 实际完成比例来考核( 以客户经理工作评估标准中此项工作所占分值权重为准 C 区、瘦狗类品牌 销量增长率低相对市场份额也低的品牌,主要是进入衰退期的品牌。 培育策略:这区间的牌号已大部分属于退出市场的状态,但从培育的角度我们还 可以从中挑选一部分牌号经过一段时间的推广、宣传后,销量增幅排名和市场份额 排名仍不能提高,动销率低下,就进入自然销售阶段, 由市场做出选择。这些牌号需要 客户经理、电话订货员根据各区域不同的销售特点向客户宣传、提示。投放时根据 客户的实际经营状 况有所侧重。 D 区、现金牛品牌销量递增率低相对市场份额高的品牌，这些 品牌大部分是成熟、稳定的品牌，是品牌生命周期的成熟阶段。培育策略：采取 维护的方式，密切关注单牌销售趋势变化，要采取措施尽量维持这些品牌取得的 成绩，延长它生命周期，货源供应上努力保证满足市场需求，尽力提升或维持现 有的客户群和市场份额，注重培育可以替代它的牌号。可替代性一般牌号，可替 代性重点牌号。 E 为可替代性一般牌号，F 为可替代性重点牌号 E 和 F 是在同类 型、档次卷烟中具有代表性；其价格、吸味适合本地主流消费；销量、上柜率还 有上升空间的；在 明星类品牌和现金牛品牌出现问题时最有可能起到替代作用 的，多数属于上市不足一年的牌号。可替代性一般牌号：已有一定的销售基础， 市场份额相对较小。可替代性一般牌号的培育策略：挑选牌号进行推广、宣传 后，如若动销率仍低下，进入自然销售由市场做出选择。部分前期经过试销不能 得到市场认可的品牌可直接转入瘦狗类品牌可替代性重点牌号的培育：已有一定 的销售基础，市场份额较大。培育策略：进一步拓展市场占有率，加大客户经理 和电 6 话订货员的推介力度，提高市场认知度和上柜率，提升稳定市场的销售量。 制定目标牌号及重点关注牌号铺货率和指标完成率，以月初及目标产品上柜率确 定之日起经与客户经理确定的目标为依据，月末按客户经理实际完成比例来考核 客户经理（以客户经理工作评估标准中此项工作所占分值权重为准） 。营销中心 2007-7-27 7