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QC基础知识培训;主要内容;第一部分 QC简介 PDCA循环 QC流程 常用统计工具 各步骤使用的工具;QC简介——PDCA循环;QC简介——QC流程;QC简介——QC流程;对策表;QC简介——各步骤使用的工具; 报告整理 发表;选题来源 上级的指令 下工序、顾客的投诉 影响质量水平目标和事业计划目标达成的问题 不影响指标，但对班组日常工作造成困绕的问题 规模 宜小不宜大（符合现场QC小组的特点） 开展活动的时间比较分散 选题更加灵活 活动周期短 对技术的要求不会太高，减少小组对其他人的依赖;命题方式 总的要求——简洁、明确地提出要解决的问题 几个以往出现过的课题名称 “创优美环境，做优秀员工” “说得好听、笑得好看——搞好接应服务，树立列车形象” “提高KRFH生产节拍” “提高GCCJ机种流出不良率” “调整装配工艺，降低生产节拍”;选题理由 背景：对于活动本身而言，不需要太关注背景。但是： 如果需要发表，则应向评委简单介绍产品、工艺等相关内容； 如果是外出发表，可适当介绍公司，但亦以简洁为上。 理由的陈述：突出实际水平与要求之间的矛盾 生产能力与年度生产计划之间的矛盾 质量水平与目标之间的矛盾 生产费用与成本目标之间的矛盾 可以考虑一些“不可推辞”的理由（如上级要求进行的指令性课题、下工序或顾客的要求）;案例1（减少女部装组迟交考勤卡问题） 案例2（提高男部装全机种转换时间） 结论：从排列图表中可知，各机型转换时间过长，严重影响生产。;案例3（提高KSB曲轴箱漏气的检修率）;现状调查的注意事项 现状调查的目的是找出问题的关键点，为原因分析做准备 分层法是寻求关键点的有效方法（通过5M1E原则和缺陷内容及发生部位等分层） 每一步调查都应该有一个明确的结论 使用的数据要注意可比性，如时间的限制，以及“25件/月”之类的描述; 可行性分析： 1.有科领导对QC小组开展的大力支持。 2.小组成员都是经验丰富的维修成员组成。 相信我们会完成挑战。;目标设定的注意事项 设定的目标要与课题对应，而不是与通过现状调查找到的问题点对应 目标一定要量化 可行性分析： 对比法 与历史最好的水平做对比 与同行业企业、兄弟科室、同种工艺的生产线的水平做对比 推算法——对于现状调查中找到的关键点，估计可以解决多少，由此推算对整个问题的改善程度 上级或顾客的要求;案例 提高KSB曲轴箱漏气的检修率（现状调查时已找到进排气门漏、油尺漏等三个问题点）;原因分析的注意事项 不管使用关联图、系统图还是因果图，都必须针对问题点来开展（如果原因分析直接针对课题，就说明要么现状调查不充分，不能提供一个分析原因的关键点；要么原因分析找错了对象，走回头路） 在此阶段常见的错误多数都是工具使用不当 分析要充分、彻底，尽量避免 “第二次PDCA循环” 。5M1E每一方面都要考虑。 如果使用因果图或关联图，切记一个图只能针对一个问题点开展。如果有多个问题点，则需要使用多个图来开展。 小组成员有时难以决定采用因果图、系统图还是关联图。三种工具的选择需要根据具体情况而定。;案例——降低KSB废品率（在原因分析过程中已找到8个末端因素）;要因确认的注意事项 确认的内容不仅仅是末端因素是否存在，还要确认末端因素与关键点之间的因果关系 判断末端因素的原则，绝对不是看它是否好解决 逐条确认，尽量避免因遗漏而进行“第二次PDCA循环” 确认的程序参照要因确认表 确认的方法： 定量的分析，可以使用散布图等工具 使用视频、动画等工具 在现场进行再现试验 切忌使用“讲道理”式的主观论证;对策制定的注意事项 针对每一个主要原因都要根据5W1H的原则制定对策表 例如“提高部装组生产快讯采纳率”的对策： 对策和措施是不同的概念。对策相对比较抽象，措施更加具体 目标应尽可能量化 可以先排除无法采取对策的要因 对策实施的注意事项 小组的技术含量往往就体现在这一阶段，所以在这里应该突出小组在实施过程中的困难以及付出的努力，以此打动评委 往往需要借助于动画、视频等工具，以更直观地表达对策前后的变化;效果检查的注意事项 小组的目标是否达成，主要取决于之前的各个环节是否严密 如果在目标设定时还制定了分目标，那么在效果检查过程中要对分目标和总目标都进行检查，并注意总目标与分目标是否脱节 经济效益的核算要实在，计算范围一般只限于活动期（包括巩固期） ;报告整理的注意事项 严格按活动程序整理（注意不要遗漏活动计划） 用数据、图表说明问题。 区分轻重。那些曾经搜集、但对分析问题没有作用的数据要舍得剔除，腾出篇幅来重点突出小组的困难和努力 少用专业词汇。不得已使用时要注意解释其含义 若用来发表，简单介绍涉及的产品和工艺有助于评委加快理解速度;发表的注意事项 发表前一定要多次演练，辅助人员要配合好节奏