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案例分析：沃尔玛公司供应链管理分析 案例分析：沃尔玛公司供应链管理分析 案例分析：沃尔玛公司供应链管理分析 真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 案例分析：沃尔玛公司供给链管理分析 沃尔玛公司供给链管理分析 “让顾客满意 〞是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的 投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供 “高品质效劳 〞和“无条件退款 〞的承诺绝非一句漂亮的口号。 在美国只要是从沃尔玛购置的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过 直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合， 组织采购，改良商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。 沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反响给场上， 并帮助厂商对产品进行改良和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过 或书面形式反响到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产方案和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者 话筒。 供给商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在 20 世纪 80 年代，沃尔玛采取了 一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低 2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供给商关系紧张，一些供给商为此还在 1 真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到 20 世纪 80 年代末期，技术革新 提供了更多催促制造商将低本钱、削减价格的手段，供给商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供给商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供给商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时 还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区， 以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 沃尔玛还有一个非常好的系统， 可以使得供给商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。 任何一个供给商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这 种商品卖了多少， 而且他们可以在 24h 之内就进行更新。 供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上 游厂商的生产方案中去，与上游厂商共同商讨和指定产品方案、供货周期，甚至 帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。 这就意味着沃尔玛总是能 够最早得到市场上最希望看到的商品， 当别的零售商正在等待供货商的产品目录 或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 沃尔玛的前任总裁大卫 .格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。 〞沃尔玛第一间配送中心于建立，占第 6000m2，负责供货给 4 个州的 32 间商场，集中处理公司所销商品 40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供给商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行 “无缝链接 〞平化过渡。供给商只需将产品提供给配送 2 真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购置的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一局部，可以大大降低本钱。 随着公司的不断开展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送 中心，分别效劳于美国 18 个州约 2500 间商场，配送中心约占第 10 万 m2。整个公司销售商品 85%由这些配送中心供给， 而其竞争对手只有约 50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有 100%的物流系统，配送中心已是其中一小局部，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 供给链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的根底上。沃尔玛投资 4 亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球 4000 多家门店通过全球网络可在 1h 之内对每种商品的库存、 上架、销售量全 部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。 20 世纪 80 年代末，沃 尔玛开始利用电子数据交换系统〔 EDI〕与供给商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供给商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供给商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反响系统代替采购指令，真正