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案例-联想集团的考核体系 案例-联想集团的考核体系 案例-联想集团的考核体系 联想绩效考核 案例分析 联想绩效考核体系 万元资金，开展到今天已拥有近 20 个人、 11 年创业时的 1984 联想集团从万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。 第一局部考核体系 联想集团的考核体系结构围绕“ 静态的职责 +动态的目标 〞两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系 。考核实施体系的框架包括四个局部： 1、职责分解 2、目标分解 3、目标与职责结合 4、考核实施 一、职责分解 首先是进行职责的分解， 职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务 ，主要包括以下几点： 1、确立部门职责 部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承当的工作工程，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界 2、建立工作流程 工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和标准。 3、制定岗位职责 岗位职责具体明确一个标准岗位应承当的职责、岗位素质、 工作条件、岗位考核等具体规定。 二、目标分解 设定工作目标， 定目标一是让部门和员工有努力方向正确， 而且可作为绩效考核的有力依据。 按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的 职责和工作关系有机地协调起来。 三、目标与职责相结合 联想就是实行的就是典型的目标管理型。将目标落到实处，在目标与职责之 间建立清晰的分解和对应关系， 为了建立这种联系， 集团管理部门协助建立了大 “屋顶图〞。量的各种运作和核算模型， 最具特色的是联想电脑公司的 “屋顶图〞 是联想电脑公司根据管理会计原理， 结合自己的产品本钱结构建立的一个量化的 产品经营核算体系。 四、考核实施 设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价： 1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作 目标的述职报告、 自我评价和下季工作方案。 述职报告和下季工作方案都要与直 接上级商议，双方认可。 2．量化考核、 细化到人。比方，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、 员工绩效考核两局部。 部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目 标完成情况， 加强公司对各部门工作的导向性， 增强公司整体团队意识， 促进员工业绩与部门业绩的有机结合； 员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标， 将个人表现与组织目标紧密结合， 客观评价员工， 建立有效沟通反应渠道， 不断改良绩效，运用考核结果实现有效鼓励，帮助组织进行人事决策。 考核形式是多视角、全方位的。包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。 第二局部员工绩效考核内容 一、绩效考核分类 1、工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作 方案进行；针对各级管理者那么主要是： 围绕“管理三要素〞 并分解成“目标方案、鼓励指导、公正考评〞等管理业绩进行。 2、行为表现及能力，这局部为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定 不同的考核标准和权重。 二、绩效考核的指标 -----PQ 联想的绩效考核按季度年度进行考评，考核分为两个局部，两个 100 分： 一个是Ｑ值——个人绩效 一个是Ｐ值——部门绩效。 1、个人绩效 在个人绩效考核中主要考核工作业绩和工作表现。 ． 工作业绩〔重点工作完成情况，不超过 6 项〕，占 75 分。 工作表现占 25 分。分别为： 严格认真〔 5 分〕， 主动高效〔 5 分〕， 客户意识〔 5 分〕， 团结协作〔 5 分〕， 学习总结〔 5 分〕 2、部门绩效 在这个考核中采取结果导向， 突出团队员工的最终成果； 可量化；考核指标不能超出 5 个。如在联想维修部门，考核指标为：营业额；用户对效劳整体满意度； 硬件维修满意度；单件维修本钱；部门费用率。在联想公司采用 5％末位淘汰的方式进行员工的更新调整。 分析结果： 1，优点 通过对联想的考核体系和其绩效考核的内容的了解， 分析便可知道， 联想集团开展迅速的原因所在，这绩效考核体系存在着他自身的优点： 1、注重绩效的沟通和反应。这是绩效沟通最关键的环节，假设没有这一环节， 前面所有的工作其实都是竹篮大水一场空。将各个部门间的职责与目标相结合， 使联想的每一个人都明白自己的职责， 才会促进各部门间的团结， 提高了各部门 的竞争力，提升了各部门绩效。 2、绩效考评的全面性。联想实行的是 360 度的绩效反应。尤其重视个人自我评价，这充分表达了联想“以认为本“的宗旨。 3、绩效考评是按季度进行，这样比拟