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360度绩效查核观点 360度绩效查核观点 360度绩效查核观点 精选文档 度绩效查核 本词条缺乏 名片图 ，增补有关内容使词条更完好，还可以快速升级，连忙来吧！ 360 度绩效查核是绩效查核方法之一，其特色是评论维度多元化（往常是 4 或 4 个以 上），合用于对中层以上的人员进行查核。 中文名 度绩效查核 概 述 绩效查核方法 评论维度多元化 内 容 自己 同事 部下 主管 另查核法 点要素 目标 行为 KPI 均衡计分 目录 1. 1 内容 2. 2 操作过程 3. 3 优弊端 4. 4 注意问题 1. 5 另查核法 2. ? 点要素 3. ? 目标 4. ? 行为 5. ? KPI 1. ? 均衡计分 2. 6 方法选择 3. 7 用法 4. 8 作用 . 精选文档 内容 ① 自己 自我评论，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或依据绩效表现评估其能 力和并据此设定将来的目标。 当职工对自己做评估时， 往常会降低自我防卫意识， 从而认识 自己的不足，从而愿意增强、增补自己尚待开发或不足之处。 ② 同事 同事的评论，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言， 有时上级与部下相处的时间与交流时机， 反而没有部下相互之间多。 在这类上级与部下接触 的时间不多，相互之间的交流也特别少的状况下，上级要对部下做绩效评估也就特别困难。 但相反的， 部下相互间工作在一同的时间很长， 所以他们互相间的认识反而会比上级与部下 更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。并且，部下之间的互评，能够让相互知道 自己在人际交流这方面的能力。 ③ 部下 由部下来评论上级，这个观点对传统的人力资源工作者而言仿佛有点不行思议。但随 着知识经济的发展， 有愈来愈多的公司让职工评估其上级主管的绩效， 此过程称为向上反应。 而这类绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发， 特别有价值。 管理者能够经过部下的 反应，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要增强。 若自己对自己的认识与部下的评论 之间有太大的落差， 则主管亦可针对这个落差，深入认识此中的原由。 所以，一些人力资源 管理专家以为，部下对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评论是绩效评估中最常有的方式，即绩效评估的工作是由主管来履行。所以身 为主管一定熟习评估方法， 并善用绩效评估的结果做为指导部下， 发展部下潜能的重要武器。 . 精选文档 跟着公司的调整，一些公司经常会推进一些跨部门的合作方案，所以一些职工可能同 时会与好多主管一同共事。 所以在绩效评估的系统成立上， 亦可将多主管、 矩阵式的绩效评 估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ① 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的 主要目的是使全部有关人员， 包含全部评估者与受评者， 以及全部可能接触或利用评估结果 的管理人员，正确理解公司实行 360 度评估的目的和作用，从而成立起对该评估方法的信 任。 ② 评估阶段 组建 360 度绩效反应队伍。 一定注意评估要征得受评者的赞同， 这样才能保证受评者 对最后结果的认可和接受。 对评估者进行 360 度评估反应技术的培训。 为防止评估结果遇到评估者主观要素的影 响，公司在履行 360 度评估反应方法时需要对评估者进行培训，使他们熟习并能正确使用 该技术。别的，理想状况下，公司最好能依据本公司的状况成立自己的 能力模型要求，并 在此基础上，设计 360 度反应问卷。 实行 360 度评估反应。分别由上级、同级、下级、有关客户和自己按各个维度标准， 进行 评估。评估过程中，除了上级对下级的评估没法实现保密以外，其余几种种类的评估 最好是采纳匿名的方式， 一定严格保护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性， 大批 研究表示，在匿名评估的方式下，人们常常愿意供给更为真切的信息。 . 精选文档 统计并报告结果。在供给 360 度 评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有 重要的一点，要保证其科学性。比如，报告中列出各种评估人数一般以 3 ～5 人为底限；如 果某类评估者（以下级）少于 3 人的话，则一定纳入其余类，而不得独自以下级评估的方 式表现评估结果。 公司管理部门针对反应的问题拟订相应举措。 ③ 反应和指导阶段 向受评者供给反应和指导是一个特别重要的环节。经过来自各方的反应（包含上级、 同事、下级、自己以及客户等），能够让受评者更为全面地认识自己的优点和弊端，更清楚 地认识到公司和上级对自己的希望及当前存在的差距。依据经验，在第一次实行 360 度评 估和反应项目时， 最好请专家或顾问展开一对一的反应指导讲话， 以指导受评者怎样去阅读、 解说以及充足利用 360 评估和反应报告