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3.2 五大过程组 计划过程组（Planning Processes） 计划过程组包含以下两类过程： 3.2 五大过程组 执行过程组（Executing Processes） 执行过程组项目经理应推进以下工作： 3.2 五大过程组 执行过程组（Executing Processes） 执行过程组包含以下两类过程： 3.2 五大过程组 控制过程组（Monitoring Controlling Processes） 控制过程组包含以下两类过程： 3.2 五大过程组 收尾过程组（Closing Processes） 收尾过程组包含以下两个过程： 3.3 过程组与项目阶段 过程组与项目阶段的关系 3.3 过程组与项目阶段 过程组与项目阶段的关系 设计阶段 启动过程 实施过程 收尾过程 控制过程 计划过程 实施阶段 启动过程 实施过程 收尾过程 控制过程 计划过程 3.3 过程组与项目阶段 项目生命周期不同阶段的管理过程组 确定需求 项目立项 施工图设计 项目验收 试运行 立项阶段 设计阶段 实施阶段 验收投产阶段 项目论证 初步设计 年度计划 施工准备 施工安排 中长期规划 施工招标 开工报告 3.4 过程组之间的相互作用 五大过程组相互作用程度 第二章 成就卓越的项目管理 第一节 管理推动项目成功 管理推动项目成功 通用公司的灯泡开发项目 管理推动项目成功 项目管理成与败的定义 列夫.托尔斯泰：“幸福的家庭都是一样的，而不幸的家庭则各有各的不幸。”——《复活》 管理推动项目成功 项目成功的十大因素 管理推动项目成功 工程项目管理成功的关键点：前期 管理推动项目成功 项目前期，中期，后期的主要工作 管理推动项目成功 项目前期（1）：项目来源 管理推动项目成功 项目前期（2）：项目立项（投资）决策 管理推动项目成功 项目前期（3）：项目立项和启动 管理推动项目成功 项目前期工具，技术和方法：项目章程 管理推动项目成功 项目前期工具，技术和方法：初始范围说明书 项目经理被正式授权后，第一件事情就是阅读并理解合同（项目任务书），编制《初始项目范围说明书》 了解并平衡干系人期望（客户要求/公司高层领导期望） 初始项目范围说明书至少应包括： 管理推动项目成功 项目前期工具，技术和方法：启动会议 管理推动项目成功 Standish公司对全美国软件项目的调查（1998） 管理推动项目成功 项目失败的原因 管理推动项目成功 企业内部环境对项目的影响 管理推动项目成功 企业内部环境对项目的影响 管理推动项目成功 企业文化对项目的影响 管理推动项目成功 项目管理服务于企业战略 第二章 成就卓越的项目管理 第二节 以人为本 打造优秀项目团队 2.2 以人为本 打造优秀项目团队 配置项目人员的主要内容： 2.2 以人为本 打造优秀项目团队 项目经理的职责： 2.2 以人为本 打造优秀项目团队 项目经理的职责 确定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见 制定项目计划，并取得管理层的批准 确定项目所需要的资源 制定项目管理所用的技术、方法、程序与规章 建立项目管理的信息管理系统 计划 2.2 项目管理 中观管理——项目群管理（Program） 项目管理内容： 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 …… A A A A A B B B B C C C C 2.2 项目管理 微观管理——不同主体的项目管理（Project） 项目管理内容： 甲—投资主体的项目管理 乙—设计主体的项目管理 丙—施工主体的项目管理 丁—监理主体的项目管理 A 甲 乙 丙 丁 B 甲 丙 C 丙 甲 乙 2.2 项目管理 微观管理——不同层次的项目管理（Project） 基层管理 中层管理 管理部门 经济环境 竞争者 业主 宣传媒介 社 团 政 府 财 务 供货商 高层管理 2.2 项目管理 微观管理——不同层次的项目管理（Project） 2.3 项目生命周期 项目全寿命期和工作量 C – Concept: 概念(识别需求/启动)阶段 D – Develop: 规划(提出解决方案/规划/计划)阶段 E – Execute: 实施(执行和控制)阶段 F – Finish: 收尾(完成/总结)阶段 2.3 项目生命周期 一般工程建设项目生命周期 2.3 项目生命周期 一般工程建设项目生命周期 2.3 项目生命周期 项目生命周期与资源投入 识别 需求 设计 方案 执行项目 项目 收尾 投入资源 征求建议书 合同 产品完成 时间 投入线 项目明确要求 客户朴素需求 累计投入