第六章公司层战略.pptxVIP

战略管理（Strategic Management） 专题5： 汪 林wangl83@Tony-wanglin@139.com 公司层战略是论述企业在哪些领域整合资源求得发 展，即“做什么”； 业务层战略：企业在这些领域采用什么战略形式展 开竞争与合作，即“怎么做”； 职能层战略包括市场营销战略、生产战略、财务战 略、人力资源战略、研发战略等等。 上层战略指引下层战略，是下层战略追求的目标； 下层战略反映上层战略，是上层战略实现的基础。 公司层战略：是由企业的战略使命和战略意图而产 生的，指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获 得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。 公司层战略关注两个问题：其一，公司应该在哪些 业务中经营；其二，公司应该如何管理这些业务。 与业务层战略一样，公司层战略是帮助企业获得超 额回报，即让一个业务在其集团中产生的价值超过它 在另一个集团中产生的价值。 今天我们所要讨论的问题 一、组织的价值观 二、多元化的原因与动机 三、多元化战略的途径与措施 四、多元化的禁忌 一、组织的价值观 1.企业的愿景 未来的图景，企业希望变成什么并走向哪里。是指 充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在 竞争环境下达到企业目标。 愿景也是针对企业内部的，它是用来发掘企业采取 战略行动所需的资源、能力和核心竞争力的。 溢达集团的思考：“卓越的衬衣公司——虽然不是 最大的，但是最好的” 2.企业的使命 使命是一家企业对其所生产产品和服务进入市场的目 的和领域的描述。 使命来源于愿景。它描述一个企业的目标及所从事的 生产领域和市场范围，说明一家企业利用核心竞争力准 备生产的产品及其打算进入的市场。 强生公司：要为医生、护士、病人、父母及所有 使用我们产品和服务的人负责。 满足什么人 客户群体 满足什么需求 顾客需求 如何满足 独特竞争力 业务 定义 企业使命：业务定义 资料来源：Derek Abell，1980 二、多元化的原因与动机 1.管理者的动机 失业风险：此项目失败，就意味着管理者失业；多元 化尤其是无关多元化，即使某项目失败，还有其他项目 替代。 降薪风险：管理的规模越大，管理的难度也就越大， 由此获得的报酬就应该越多。 2.外界的刺激因素 垄断政策：对合并的限制，无关多元化；发垄断法 律减弱，高度多元化；反托拉斯，多元化限制加强。 税法限制:个人税收方面，股利税收高，多元化强， 可以通过股票收入来合理避税，反之，多元化就被削 弱；公司税法方面，并购可以增加企业折旧的资产补 贴，更多的折旧使得税前利润大大减少，多元化增 强。 经营状况不佳：经营状况不佳的企业可能要承受更 大的风险，多元化可以减少风险，所以经营状况不佳 可以刺激多元化。（主导业务型－相关约束型－无关 型）。 未来现金流的不确定性：当一家公司的产品线已经 成熟或受到了竞争威胁时，就会将多元化战略作为一 项重要的自卫手段。（INTEL公司将芯片技术的核心 竞争力拓展到手机领域）。 协同效应和企业风险降低：协同效应指的是多个事 业部以合作方式运作能够创造比它们单独运转更多的 价值。 风险在哪里？ 相关性比较强，企业作为一个整体，就比较缺乏战略 柔性。 怎么解决？ 可以选择高确定性环境中运作，也可以限制行为共享 行为，放弃协同效应 3.多元化的价值 规模经济：共享活动水平（经营层面的相关性）； 核心竞争力的传递（公司层面的相关性）。 市场影响力：当一家公司能够以高出竞争对手的价 格出售产品或其产品的生产成本低于竞争对手时，或 两种情况同时出现。 （多点竞争、纵向一体化） 各事业 经营层 面的 相关性 公司层面的相关性：通过 公司总部传播技术的水平 相关约束型 多元化纵向 一体化 既有经营层 面又有公司 层面 不相关 多元化 相关型 多元化 4.多元化的类型 单一业务型：95％来自某一业务。 主导业务型：70％－95％来自某一业务。 相关约束型：超过70％来自主要业务，共享 产品、技术、分销渠道。 相关联系型：不到70％来自某一业务，业务 联系有限。 三、多元化战略的途径与措施 1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业 务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转 移的机会，进而形成公司战略。 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技能或者活动作为多元化的基础。 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比多元化要小得多。 3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式