竞争力战略和生产率概论.pptxVIP

第二章 竞争力、战略和生产率本章学习目标了解造成公司竞争力差异的主要原因；能够区别战略与战术；掌握组织战略与运营战略之间的关系；了解基于时间的竞争战略；了解生产率的概念；掌握造成生产率不高的主要原因及其改进对策；投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务31542企业运营活动过程的本质能够售出的东西花钱购入的东西价值增值过程产出投入投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务315→Max？42 运营管理的基本问题投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务31542如何才能使得 →Max？产出投入合理配置企业资源高效管理业务流程产品和服务最大限度满足顾客要求如何才能做到这三点？合理配置企业资源高效管理业务流程产品和服务最大限度满足顾客要求 保证资源有效利用 权衡不同的竞争策略 进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效？问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系一 、 竞争力与核心竞争力 竞争力的概念 指企业在经营活动中超过其竞争对手的能力，是一企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。运营管理与企业竞争力产品设计；选址；质量；快速响应；柔性；库存管理；供应链管理；服务；人员；道德。战略——做“正确的事”：我们的目标是什么？企业战略经营三要素卓越运营卓越运营——执行力决定胜负: 如何正确地做“正确的事”？领导力——如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?领导力全球20家基业长青的公司调查结果核心竞争力的概念 是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。核心竞争力的表现： 价格——WAL-MART 质量——BMW 时间——UPS；DHL；麦当劳； 柔性——TOYOTA 服务——海尔 地点——便利店 核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展重要手段。本田——发动机——动力机车、摩托、轿车、割草机佳能——光学、图象处理、微处理器——复印机、激光打印机、摄象机、扫描仪春兰——制冷——家电、电子信息、自动车、国内贸易、海外投资海尔——核心技术+管理技能+营销体系——亚洲金融危机后的两年出口大幅增长不以自己核心能力为基础在本行业之外开展多元化经营在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力失 败大宇曾拥有189个公司，产业结构跨越20多个行业，经营上采取高债务策略，削弱了企业核心能力的财力基础，在金融危机冲击下陷入困境。 多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！二、组织战略基本概念： 战略——为实现组织目标而制定的计划 战术——用来完成战略的方法和措施 组织战略的基本类型： 总成本领先战略 差异化战略 目标聚集战略 格兰仕案例世界最大的微波炉制造商从1992年开始涉足微波炉业务以低价格进行竞争取得了60%-70%的国内市场份额和50%的国际市场份额如何实现低成本低价格?1.廉价的国内劳动力及相关生产要素成本：土地、厂房、电等2.制造流程提升和创新：提高运作效率3.提高生产设施的利用率4.提高质量，减低质量成本5.降低原料采购的成本当地采购： 60% 的供应商在顺德6.规模效益：降价增加市场占有率，扩大规模在国内用自己的品牌(OBM)为国外公司代工(OEM)7.自主开发核心部件及新产品(ODM)8.网络及信息化支持企业高效运作(通过网络下订单)9.不花钱做广告海尔案例1984年，海尔作为一家临近破产边缘的中国小企业1987年，海尔在中国冰箱行业获得首个质量金奖2005年，海尔荣膺《财富》(中文版）推出“中国最有价值的品牌”排行榜的中国企业榜首海尔的销售增长率在1984-2005高达68%，2005年，销售收入达到1034亿元人民币。2014年，海尔销售收入突破2000亿。为何如此成功？差异化途径:创新性的产品设计设计能够用来洗衣服和土豆的洗衣机，目标客户为农村客户设计轻型冰箱，目标客户为住在小型公寓的学生；快速在17小时内建立微冷冻器原型在3个月内开发出蓝牙网络电视在5个月内开发出新的储酒柜，这项工作过去正常要求18个月；卓越的服务：售前，售中及售后服务如何取得这些佳绩？遍布全球的110多个设计中心建立国际技术联盟三菱、松下(日本）亿世(ESS)电子科技,朗讯(美国)Metz（德国）飞利浦(荷兰）全球范围内整合人力资源来自全球的几十位外国专家在海尔工作创新管理系统通过产品数据管理系统（PDMS）管理全球化的的设计团队获得6189项专利和589项软件知识产权三、运营战