电子商务环境下的供应链管理概述.pptxVIP

第八章：电子商务环境下的供应链管理　学习目标1. 掌握供应链的概念、结构模型、特征和目标2. 掌握供应链管理的概念、发展阶段和目标3. 了解供应链管理与物流管理的关系与区别楔子在新的经济条件下，产品的生命周期越来越短，产品的种类和数量越来越多，客户对服务的要求也越来越高。如何满足客户的需求，提升市场占有率，降低成本以获得良好的经营利润是摆在企业家面前的重要课题。21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业。——M.Christopher案例导入：沃尔玛与宝洁：供应链协同的双赢模式如果问，哪个公司使得“供应链”变成商界耳熟能详的概念，恐怕很多人会回答，是沃尔玛和宝洁。前者是全球最大的零售企业，后者为全球最大的日用品制造商。它们为零售商与制造商的紧密合作提供了样板。据贝恩公司的一项研究显示：2004 年宝洁 514 亿美元的销售额中，8%是来自于沃尔玛；而沃尔玛2560亿美元销售额中，3.5%要归功于宝洁。但是20 世纪80 年代，在沃尔玛与宝洁合作之前，它们却经历过漫长的“冷战”。宝洁总是试图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛则针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。不过沃尔玛和宝洁很快意识到深度合作的好处，进而确立供应链协同管理模式，把目光转向以生产和销售同步为目的的自动订货系统、自动补货系统，及最佳物流支撑的零库存目标管理，以求降低综合运营成本和提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。案例导入：沃尔玛与宝洁：供应链协同的双赢模式一、沃尔玛—宝洁模式追溯到1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁副总裁Ralph Drayer 和沃尔玛老板Sam Walton坐到了一起。那一时刻，被认为是协同商业流程革命的开始。其实“沃尔玛—宝洁模式”并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁能迅速知道沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI从宝洁获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从订货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，沃尔玛就会通过通讯卫星自动向宝洁的纸尿裤工厂订货。宝洁接到订单后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两家企业之间的结算也采用了EFT（电子基金转换）系统，使双方财务结算不需要传统的支票来进行，而是通过计算机以及 POS 终端等电子设备来完成。案例导入：沃尔玛与宝洁：供应链协同的双赢模式二、供应链管理如何双赢？在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（协同计划、预测与补货）流程。这是一个有 9 个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是：双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48% ，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了 50%以上。基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。对双方而言，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，并且提高对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度。案例 1 麦当劳以各个企业核心竞