华为基本法-企业文化案例.docVIP

- .. PAGE - -可修编. 华为公司的根本法 一家中国电信设备制造商，在根本法中宣布：永不进入信息效劳业。 公元1998年，烟花三月，南国，花团锦簇，春光明媚。 蛇口区明化中心的二楼会议室，?华为公司根本法?(以下简称?根本法?)最终稿审定会正在热烈的气氛中进展。自1995年筹备制定?根本法?以来，历时两年多，发动公司数千名员工参与，引起业人士的广泛关注，得到专家、学者的大力支持，?根本法?反复修改，已经八易其稿。对这第八稿，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。今天，审定通过?根本法?，是设计华为公司未来的大事，华为公司沉浸在紧和庄严的气氛中。 只剩下最后一个议题：华为公司是否要在“公司的宗旨〞中作出“永不进入信息效劳业〞的承诺?信息效劳业是一个有潜力、有前途的领域，也是电信行业最热门的话题。世界上许多著名的公司大都兼营制造和效劳。IBM公司的网络硬件部就是在提供网络产品的同时，提供各种信息咨询效劳。华为公司有必要在?根本法?中声明永不进入信息效劳业吗?这不是约束自己，限制开展? 参加审定会的专家、学者和华为公司的高层领导为此展开了长时间的剧烈争论。华为公司总裁任正非先生认真听完大家的争议和意见后站了起来，他冲动地说： “我们决心永不进入信息效劳业，把自己的目标定位成一个设备供给商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使部机制永远处于激活状态。〞 任总停顿一下接着说道：“进入信息效劳业有什么害处呢?自己运营的网络，卖自己的产品时部就没有压力，对优良效劳是企业生命的理解也会淡化，有问题就会推诿，这样是必死无疑的。在国外我们经常碰到参与电信私营化的时机，我们均没有参加。当然，我们不参加，以后卖设备会比现在困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量最高、本钱最低、效劳最优，否那么就很难销售。欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供给商。〞 终于，在一阵长时间的热烈掌声中，?根本法?诞生了，时值公元1998年 3月23日。 华为公司有了?根本法?，在承诺“将永不进入信息效劳业的同时，赫然写道： “华为的追在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰辛追求，使我们成为世界级的领先企业。〞 一、根本法的构造和主要容 根本法是对管理中两难命题的尺度界定，是华为企业文化的精华，是核心价值观。 ?根本法?分6章103条，详尽地描述了如下问题： 1．公司的宗旨 2．根本经营政策 3．根本组织政策 4．根本人力资源政策 5．根本控制政策 6．接班人与根本法修改 这些问题是企业经营、开展过程中的根本问题，也是管理必须处理的问题。华为公司用根本法的形式，将华为开展、成长过程中的教训和经历、成功和失败加以归纳、概括和总结，这一总结通过提升并吸取和借鉴业界最正确的思想与方法，成为华为公司进一步前进的理论指导。任总称：“?根本法?是模糊、混沌中的一条激光束，确立了思维导向，而激光衍射光对周围的强烈辐射，引导人们逐渐向其靠拢。〞因此，?根本法?的指导思想不是提供对错的答案，而是提供认识客观事物的原那么与方法。 在企业管理中，要经常性大量面对的根本矛盾和两难问题可集中在下面的关系命题上： 1．尊重个性和集体奋斗。 2．开放合作与独立自主。 3．顾客、员工(含股东)与合作者关系。 4．精神文明与物质文明。 5．公平与效益。 6．与专制。 7．统一性与多样性。 8．程序化与灵活性。 9．速度与效益。 10．继承与开展。 华为公司对这些普遍性的命题进展了有益的探索和实践，在处理这些两难问题的把握尺度上，与众不同。?根本法?的主要容是对这些尺度的准确界定，对上述关系命题的答复。比方，华为是“呼唤英雄，人才辈出〞的地方，但更重视“融小我于大我〞的集体奋斗平台，?根本法?描述为：“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的在要求。〞 又如，对待利益驱动问题，华为强调双利益驱动，?根本法?写道：“为伟大祖国的繁荣兴盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。〞 而就顾客、员工(含股东)与合作者关系，?根本法?主：“结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的部动力机制。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到