企业战略联盟培训课程.pptxVIP

第六章 企业战略联盟;通过本章的学习应能够:;教学内容;成功案例：可口可乐VS腾讯;腾讯牵手可口可乐：完美的合作 ;第一节 企业战略联盟概述;一、战略联盟的定义;美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R. Nigel）;关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释： ;我们的理解：;二、战略联盟产生的背景;三、战略联盟产生的动因;ABB公司：联手本地企业扩大市场;实现规模经济;减少风险;厦华与联想：优势互补实现双赢;开拓市场;大企业病;组织学习;战略缺口（泰吉Tyebjee和奥斯兰Osland）;四、战略联盟的特点;五、战略联盟的形式;合资。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。 研发协议。为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。 定牌生产。如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。 特许经营。通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。 相互持股。合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。 ;灿坤：设计产品贴牌销售;企业联盟的基本形式分类;六、战略联盟成功运作的前提条件;获取技术;通士达：提升自身实力增加合作筹码 ;公司不一味地依赖对方，保持一定的独立性。 在产品设计上，双方有时意见不一致，通士达公司敢于坚持自己的主张。 针对外销基本上由对方掌控的情况，通士达公司在国内建立了销售网，逐步开拓国内市场，以防范外销变化给企业造成的风险。 更重要的是公司加强了技术中心的建设，增强技术创新能力；实行易地改造，提高了生产能力和生产水平。 ;;第二节 战略联盟理论;价值链理论;波特价值链解释;网络理论;动态联盟企业（网络企业）;动态联盟企业;动态联盟企业的组织模型;企业能力理论;企业能力理论;四、交易成本理论;交易费用的内容（科斯）： 运用价格机制的成本 为完成市场交易而进行的谈判和监督履约费用 由未来不确定性风险而导致的费用，以及度量、界定和保护产权的费用。 交易费用的决定因素（威廉姆森） 签约人对外界不确定性、复杂性有限理性的不足假设和机会主义行为的假设 交易过程的三个维度：资产专用性、交易的不确定性及交易频率 战略联盟就是一种寻求节约交易费用的制度安排,企业之间通过联盟合作可以稳定交易关系,进而减少交易费用,纠正市场缺陷。;五、组织学习理论;1996经合组织《以知识为基础的经济》 ;组织学习理论的动机;组织学习理论;严峻挑战：组织的兴衰存亡 ;世界长寿公司排行;世界长寿公司排行;三星电子：通过战略联盟合作学习;为此，他们采取了三方面的措施： 首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企业，希望通过深入合作学到FMS技术。 其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星的业务合作关系，三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。 再次，三星电子采取迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型企业，转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作，以避免技术转移的障碍。 多管齐下，三星电子掌握了正宗的FMS技术，并迅速学以致用，将其应用到生产系统的改造和优化中，取得了明显成效。例如，在三星微波炉制造厂，原来长度达米的生产线缩减为米，每台微波炉的制造时间从分钟缩减为分钟，而且一天之内可以转换四五种不同的产品。;六、战略联盟博弈理论;蒙牛和“超级女声”的合作 ;这在蒙牛为超级女声的宣传创建了一个巨大的舞台，可以说除了湖南卫视对自身节目的市场运作，超级女声的成功跟蒙牛的巨大投入也是密不可分的。 蒙牛再次牵手超级女声的消息已传遍整个中国。 蒙牛一高层：蒙牛大手笔牵手超级女声已不仅仅是为了对蒙牛进行宣传，蒙牛也为超级女声搭建了一个宣传的平台。? 蒙牛赞助湖南卫视“超级女声”的当年便创造了蒙牛酸酸高额的销售业绩，张涵韵的加盟蒙牛也给“超级女声”的未来带来了希望。?