6绩效考核体系指标构建.pptxVIP

第六章 绩效考核体系指标构建;本章要点： 绩效考核指标的基本概念 绩效考核指标的设计步骤 运用平衡计分卡、关键绩效指标法和目标管理法设计绩效考核指标 指标权重设置 绩效考核量表设计;6.1基本概念 6.1.1绩效考核指标 ; 表6-1 绩效考核指标构成;（3）绩效考核指标的分类 1）根据绩效考核内容的分类 a.工作业绩指标（见表6-2）;b.工作能力指标（见表6-3）;a.硬指标 硬指标是指那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要考核信息，以数学手段求得考核结果，并以数量表示考核结果的考核指标。表6-5中所列举的就是硬指标。;c.软、硬指标结合 在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行考核；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行考核，如表6-7所示。;3）根据构建指标时的模块化思路进行的分类 人们在构建绩效考核指标时往往沿用一种思路，即：首先，会从“特质”、“行为”、“结果”三个模块着手，进行绩效考核指标体系的框架设计；进而，再确定各模块的具体指标。特质指标、行为指标与结果指标因此也是一种较为常见的绩效考核指标分类方式。三类考核指标的特点比较如表6-8所示；特质指标、行为指标与结果指标实例如表6-9所示。;类 别;6.1.2绩效考核指标体系 ;迪克森于1990年提出了一个好的绩效考评体系应该具备的24个特征。即： 指标体系在设计中要与组织目标、人员素质、组织文化以及关键成功要素相一致； 指标体系与组织的发展战略相关联，运用该指标体系后能够促进组织战略的实施； 指标体系要易于实施； 指标体系的所有内容简单明了； 指标体系的设计要注意符合客户的需要；运用指标体系进行考核有助于实现各职能部门之间的有机结合； 指标体系包括适合于不同组织层级的多种指标； 指标体系设计与组织所面临的外部环境相适应； 指标体系有助于实现组织中的横向与纵向合作； 指标体系能够衡量评考核行动所产生的客观结果； 指标体系在设计中要强调过程中的全员参与； 指标体系制定在组织中进行了有效的沟通； 指标体系所有内容可以被理解； ;指标体系的所有内容得到广泛认同； 每个考评指标具有现实的可操作性； 每个考评指标直接指向重要的、能够产生影响的要素； 每个考评指标直接与行为相联系、因果关系明晰； 指标体系不仅关注对成本的管理，还关注对于资源及投入的管理； 指标体系在考核过程中拥有有效的渠道以备提供及时反馈； 指标体系能与行动上的反馈相衔接； 考核指标并不一定是同一量纲； 考核结果有助于个人与组织的学习； 考核结果能够促进组织或个人的持续提高； 不断对照上述23个特征对指标体系进行修正，去掉不适应新情况的绩效考评指标，或增加新的更能与战略目标相关的绩效评估指标。;（2）绩效考核指标体系构建的原则 ;6.2绩效考核指标设计 6.2.1绩效考核指标设计的具体步骤 ;图6-3 运用平衡计分卡设计指标的步骤;远 景 作为受首客户欢迎的供货商，我们应该成为行业的领导者;图6-5 多层级平衡记分卡; a.根据企业的战略目标，确立企业取得成功的关键因素，形成企业战略经营记分卡，并依据平衡计分卡制定出如图6-6所示的企业层的绩效指标。;表6-10 某公司A部门平衡计分卡; 4）第二轮单独面谈。初步平衡计分卡在高层管理人员讨论后，制定者要对讨论得出的结果进行考察、巩固和证明，形成修正后的平衡记分卡。之后，企业高层管理人员进行第二轮单独面谈，就修正后的计分卡的内容和实施征求高层管理者和股东的意见。 5）第二轮讨论会。参与这一轮讨论的不仅有高层管理人员，还包括其他重要职位的员工。如果人数较多，则可以采用分组的形式进行，由高层管理人员分别带领自己的直接下属进行讨论。重点在于：增强对企业的远景、目标和战略的共识；着重讨论平衡计分卡中与组内人员工作有关的指标，并提出对实施的构想；在讨论的最后，要把战略目标和平衡计分卡的多层面结合起来，形成一个比较完整的计划。 6）第三轮讨论会。本轮讨论会的主要对象是公司高层管理人员，主要目的为：在前两轮讨论会的基础上，就公司的战略、目标和任务最终达成共识；最后确定出每个层面平衡记分卡中具体的指标。 7）完成平衡记分卡设计。最终完成平衡记分卡的设计，并建立指标库。按照企业平衡记分卡、部门平衡记分卡和个人平衡记分卡不同级别的要求，完成企业从高到低不同层次的评价标准。 8）审核。由平衡计分卡制定者按照有效的绩效考核指标体系的要求，对已经制定出的平衡记分卡中的绩效考核指标进行检验，完善整个指标体系，形成最终的平衡计分卡指标体系。;（2）关键绩