如何提高總部工作效率.pptxVIP

如何提高AAA股份公司总部工作效率本报告是在对股份公司职能部门以及AA事业部访谈的基础上整理、归纳而得本报告试图从以下几方面反映意见和建议一、与公司发展战略的匹配二、股份公司总部职能部门三、个人角色四、制度与流程五、其他方面说明：反馈意见建议 事业部设立后，一些公司的基础管理、 ………公司的职能经历了生产········一、与公司发展战略的匹配1、公司的发展定位股份公司经过五年的发展从单一的BB生产向BB、商品CC等产业链的发展BB产能规模已经从zz万吨发展到zzzz多万吨；商品CC生产能力超过百万方；生产、销售区域从＃＃＃—￥￥￥地区扩大到全省南、北、东部范围，进而向全国挺进，进入经济发达的华东、华南沿海地区、环渤海湾……… 公司的职能经历了生产经营型、经营管理型阶段，并向战略职能型发展公司的组织结构从公司、分（子）公司的集权式模式过渡到事业部模式的分权式管理公司的组织结构、职能与公司的发展战略匹配2、管理体制 在事业部制架构下，总部是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权上”。各事业部则在总部总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，是受总部控制的利润中心，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算。 事业部设立后，其内部基础管理、现场管理大有起色，表明模式可行、有效； 股份公司应从战略发展的角度，进行资产控股管理和发展方向控制，把战略管理职责（股份公司）与运营管理职责（各事业部）分开； 股份公司严格控制管理的关键部位，抓住核心，下放细节，给事业部一定的管理权限，充分发挥事业部的职能，同时加强审计职能； 股份公司应不定期组织各事业部交流运营管理经验，相互借鉴，取长补短； 目前事业部架构基本适应公司运作，但存在沟通协调问题。事业部管理模式符合公司目前发展的需求3、总部的管理层次 股份公司与？？？？公司某些部门组织上的合并，形成总部部门对待各事业部业务上的“厚此薄彼”现象，互相牵扯多； 总部对A事业部管理过细，没能发挥事业部运营管理的空间、失去主动性； 销售总公司与A事业部的关系──双方协调难度大； 在具体操作上，总部－事业部－分子公司的“责、权、利”出现交叉、混淆和缺失；对职能部门授权不到位，一是降低部门的效率和权威，二是增加高层管理的负担和精力； 高层、中层信息不对称、不共享，缺乏正确执行流程，形成管理上的“错位”（如人员调动）； 股份公司职能部门的归属问题不很明确，职能分工、服务对象不明确，无序的越权指挥和越级汇报不利于提高工作效率； 股份公司对事业部的管理应该有一个统一的管理模式，大的战略、策略应把握住。 职能部门定位合适，但人手不足，职能发挥有限； 管理模式有待探讨，事业部制是扁平式放权管理，即总部授权事业部管理，则应压缩总部职能部门设置；公司实行总部集权式管理，是通过授权职能部门进行管理。因此部门的职能发挥取决于管理模式的定位； 高层、职能部门目前对事业部管理存在不平衡：对A事业部特别是？？？？公司管得细、管得多，对其他事业部相对弱些；被管理者和管理者都有意见； 高管层之间应加强沟通，认识基本达成一致，决策要统一。总部的管理层与职能部门的关系，应当实行 “一个上级” 的原则，每位领导对职权范围内的部门管理，职能部门对自己的主管领导负责；避免“上对下”的越级、超权管理、“下对上”的越级汇报总部的管理层应该“用一个声音”对各事业部的管理4、总部的职能部门设置 公司应理顺销售总公司与A事业部的关系，有些应由总部下达的指令却由事业部转达，关系不畅，职能转移； 总部职能部门设置不能限制，不能单从精简、降低成本考虑，因公司发展或增或减；有些部门应单设，有些部门可以合并，有些部门人员要加强； 应增设一个市场信息收集、宏观管理市场区域、调控事业部营销导向的部门；股份公司应该有自己的试验、研究中心，避免下属各事业部重复做同一个产品的试验、检验，降低不必要的费用。从机构精简、人员精干的角度，认为将服务型职能部门合并从公司战略发展的角度，应加强技术型职能部门的力量，并根据公司的发展需要，增设新的部门解决部分职能部门的定位与职能相互矛盾的问题，如审计部二、总部职能部门1、职能设置与职能发挥 技术中心人员不足，工作量大，忙于应付，被动式工作,没有精力考虑深层次问题。在项目管理上，技术中心、分中心和项目组职责不清。分中心的部分工作由技术中心承担，加重技术中心的负担； 技术中心目前仅是BB的生产技术管理，应发挥在新品开发（下游产品研发）、组织专家技术培训、与科研设计单位的业务联系、品种生产的技术协调、中心实验室的运作、统一质量、计量等体系的认证工作、其他大企业集团的技术信息通报以及对开发客户开拓市场的支持诸多方面的职能； 没有形成公司统一的研发体系。部门资金使用权限、各生产单元的利益极大地限制了作为