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企业关键业绩指标与绩效考核 企业关键业绩指标与绩效考核 PAGE / NUMPAGES 企业关键业绩指标与绩效考核 企业要点业绩指标（ KPI ）与绩效核查 企业要点业绩指标 （ KPI- Key Process Indication ）是经过对组织内部某一流程的输入端、 输出端的 要点参数进行设置、取样、计算、解析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI 能够使部门主管明 确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的确实可行的 KPI 系统是做好绩效管理的要点。 一、 KPI 系统的建立 第一明确企业的战略目标，并在企业例会上利用脑筋风暴法和鱼骨解析法，找出企业的业务重 点。这些业务要点即是企业的要点结果领域，也就是说，这些业务要点是评估企业价值的标准。 确定业务要点今后， 再用脑筋风暴法找出了这些要点结果领域的要点业绩指标 (KPI) ，这些要点业 绩指标定为企业级 KPI 。 尔后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目 标，解析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的 KPI ，确定谈论指标系统。接着，各系统的主管和部门的 KPI 人员一起将 KPI 进一步细分，分解 为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是职工核查的要素和依据。同时这种 对 KPI 系统的建立和测评工作过程自己，就是一致全体职工朝着企业战略目标努力的过程，也必 将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 拟定 KPI 时，以下几个问题必定考 虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、可否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是 否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 可否有重合？ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计 划性和系统性，指标必定是能够测量的，要依据定性和定量相结合原则，使指标之间拥有相对独 立性和必然的层次性。 二、 KPI 的抽取与分解示例： 初步确定企业业务要点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容以以下图示： 例：人员装备 KPI 分解 三、 KPI 与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强职工成功地达到目标的 管理方法。 管理者给手下订立工作目标的依据来自部门的 KPI ，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI ， 上级部门的 KPI 来自企业级 KPI 。只有这样， 才能保证每个职位都是依据企业要求的方向去努力。 但这其实不是说每个职位只肩负部门的某个 KPI ，因为越到基层， 职位越难与部门 KPI 直接相关系， 但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程 中的某个点。在订立目标及进行绩效核查时，应试虑职位的任职者可否能控制该指标的结果，如 果任职者不能够控制，则该项指标就不能够做为任职者的业绩衡量指标 /标准。比方说，跨部门的指标 就不是基层职工所核查的指标，应是本部门主管或更高层主管核查的指标。 使用 KPI 的最后目 标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不用要的机构、不用要的流程以及 不用要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完好相同的，但相同性质的不相同职位能够 利用相同的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不相同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不相同，能够拟定不相同水平的目标。 四、 KPI 绩效核查的难点解析 绩效管理最重要的是让职工理解企业对他的要求是什么，以及他将如何睁动工作和改进工作， 他的工作的酬金会是什么样的。 主管回答这些问题的前提是他清楚地认识企业对他的要求是什么， 对所在部门的要求是什么，说终究，也就是认识部门的 KPI 是什么。同时，主管也要认识职工的素质，以便有针对性的分配工作与拟定目标。 绩效核查是绩效管理循环中的一个环节，绩效核查主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价 值谈论。面向绩效改进的核查是依据 PDCA 循环模式的，它的要点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它经常不和薪酬直接挂钩，但能够为价值谈论供应依据。这种核查中主管 对职工的谈论不但反响职工的工作表现，而且能够充分表现主管的管理艺术。因为主管的目标和职工的目标是一致的，且职工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和职工的关系就比较友善。主管在工作过程中与手下不断沟通，不断指导与帮助手下，不断记录职工的工作数据或事实依据，这比核查自己更重要。 我们从 KPI 中若是能解析出每个职位的正确定位，那么这些职位上职工的待遇跟他所在的职位是没相关系的。面向价值谈论的绩效核查，重申的要点是公正