后备人才培养制度.pdfVIP

后备人才培养制度 名目 第一章 总则 2 第二章 后备人才库 3 第三章 确立关键岗位与人才 5 第四章 后备人才的选拔 6 第五章 公司内部轮岗制 8 第六章 企业导师制 10 第七章 后备人才的绩效评估 14 第八章 岗位变迁与调动 14 附则14 附录一：后备人才申请表 17 附录二：华丰后备人才选拔标准表设计 17 附录三：3.1 岗位轮换——参考性关联岗位表 20 3.2 岗位轮换——治理流程图设计 24 附录四：导师考核评估设计表及说明 25 4.1 导师带徒协议书 31 4.2 导师带徒--协议期总结 33 4.3 导师工作报告 34 4.4 导师与学员面谈记录表 36 附录五：后备人才考核评估设计表及说明 37 5.1 学职员作和思想小结 46 后备人才培养制度 第一章 总则 第一条 目的和宗旨 本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定关键岗 位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培 训等人才培养方式，以及后备人才的考核与鼓舞程序，有打 算、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供 人力资源上的后备支持，为公司以后的健康与连续进展提供 动力源泉。 第二条培养原则与方式 坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培 养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方 式。 第三条要紧内容 本制度要紧包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选 拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁 与调动等方面。 第四条责任部门 公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施 基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项打算与政策， 人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修 改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人 才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和 统筹安排。 本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。 第二章 后备人才库 第一条 目的 建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才 的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的 信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才 治理。 第二条 后备人才库结构 分级定才：建立一级、二级、三级后备人才库，依照 后备人才评估委员、 行政人事部门对后备人才的综合评判，确定每个后备人才归 属。 一级后备人才库的级别最高，二级、三级按顺序次之。 公司的治理或领导岗位显现缺位时，从一级人才库提取信息 并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充一 级人才库的空缺，现在该二级人才库的空缺由三级人才库补 充，同时相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依 次而推。  确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、 工作体会年数、在 公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成 比例。 各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政 人事部门依照公司的人才进展战略需求来确定，并依据公司 的进展情形适时修正更新标准。 备注：依照公司目前的实际情形，能够暂不考虑人才库 分级、人才库比例的确定，随着公司的不断进展和后备人才 数量的增加，再考虑人才库的结构设置。 第三条 责任人 明确责任人，负责建立后备人才库，并对数据进行更新， 同时通过数据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备 人才参考信息与建议。 第四条 后备人才评估委员会  组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、 技术专业人员、营销总监、财务总监、各二级公司负 责人 第三章 确立关键岗位与人才 （此章节可待本制度成功推行后考虑施行） 第一条目的 关键岗位上的关键人才制造了企业的大部分价值和利 润，确立关键岗位与人才，建立相应的后备人才储备，有利 于确保公司有序经营，连续制造利润与效益。 第二条定义 关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅 助作用，对公司业务产生较直截了当重大的阻碍，岗位专业 性较强、难以被替