战略性绩效管理工具概述.pptxVIP

第二章 战略性绩效管理工具;战略性绩效管理工具的发展进程;各种战略性绩效管理工具的比较;寓言故事:三个石匠的不同回答;; 目标管理是由美国著名的管理学家德鲁克在1954年提出的，但实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。如： ;一、目标的意义;二、目标管理的概念;三、目标管理的理论基础;2、人性假设理论 人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上发表《企业的人性方面》一文提出的。 ;;四、目标管理的实施过程;;;目标设定----程序;目标设定----形态1;目标设定----形态2;;（3）制定目标的SMART原则;;;;举例：了解目标执行结果的各种会议;五、目标管理的推行范围和层次;六、对目标管理的评价;七、公司目标管理方案的撰写;案例：某制药公司的目标管理;;案例;第二节 标杆管理;一、标杆管理的概念;二、以标杆管理为基础设计绩效管理体系;三、标杆管理的评价;第三节 关键绩效指标（KPI）;;确定企业级 关键绩效指标;（一）企业级关键绩效指标的确定思路;2、企业级关键绩效要素的确定;3、确定关键绩效指标;（二）确定企业级关键绩效指标体系方法：;;方法二：鱼骨图法;;;;（三）部门和个人关键绩效指标的确定;设定岗位关键绩效指标步骤 ;第二步 把部门的职责分解到各个岗位上;第三步 提取工作要项;第四步 建立关键绩效指标;;四、一般绩效指标的确定;五、指标类别与员工责任;六、关键绩效指标的检验：;平衡计分卡将战略落实到执行;第四节 平衡计分卡;本节主要内容;一、平衡计分卡发展历程;平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年） ;广泛应用;运用BSC的组织;平衡计分卡在中国;二、平衡计分卡的特点;平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 ;三、平衡计分卡框架和要素;;平衡记分卡的四个层面;财务层面;财务层面：长短期矛盾的战略平衡;客户层面;;内部业务流程层面;学习和成长层面;四、战略地图;;战略地图的简要框架;某银行确定的战略主题;;五、基于平衡计分卡的战略管理流程;;设计平衡计分卡指标体系;层面;六、什么样的组织应考虑采用BSC管理系统;实施难点;优点 　　平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： 　　（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 　　（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 　　实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： 　　（1）克服财务评估方法的短期行为； 　　（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； 　　（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 　　（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 　　（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 　　（6）实现组织长远发展； 　　（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 ;缺点 　　平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用： 它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。 它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。 ;1.实施难度大 2.指标体系的建立较困难 3.指标数量过多 4.各指标权重的分配比较困难 5.部分指标的量化工作难以落实 6.实施成本大