招聘与面试技巧.pptxVIP

招聘与面试技巧;主要为协助一线部门的服务功能： 吸引人才（人力资源规划、工作分析） 甄选人才（招聘管理） 培育人才（培训发展） 评估人才（绩效考核） 留住人才（薪酬福利、企业 文化） ;用人部门与人事部门的职能责任;录用--- 用人部门：对申请人进行面试，综合人力资源部收集的资料，做最终录用的决定 人力资源部：笔试、面试、考核背景、办理入职手续 ;留人--- 用人部门：公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，尊重人格、按绩效奖罚 人力资源部：薪酬、福利，劳动关系、健康安全、员工服务;育人--- 用人部门：在职培训，工作丰富化、师带徒活动，员工激励，给下属的反馈 人力资源部：技术培训，员工职业生涯规划，咨询 ; ; 人才交流会 向专业方向发展 应聘者集中，企业的选择余地较大 招聘高级人才还是较为困难。 网上招聘 覆盖面广 时间周期长 适合初中级人才 内部招聘（竞聘） 成本低 留住人才 ; 员工推荐 对招聘专业人才比较有效 招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高 美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的 企业可以设立奖金 人才猎取 对于高级人才和尖端人才 需要付出较高的招聘成本 人才库 竞争对手的人才库 一般人才库 ;招聘产出金字塔;;离职补充 首先考虑由一个职位或几个职位分担完成 新增编制 清晰的岗位说明书 确保工作量饱满。 选择招聘渠道 ;任职资格： 职位名称：要求准确 专业要求：是否指定专业 学校、学历要求：最低学校、学历要求 年龄要求：一般年龄范围，最大可接受年龄 性别要求：是否指定性别 同职位工作年限：最低工作年限 原从业要求：是否必须要求同行业 岗位要求：是否必须要求同岗位 ;依据任职资格进行筛选 范围可适当扩大 注重从业连续性 注重工作稳定性 注重公司性质变化 注重业绩 其它细节 简历细致程度 工资要求 工作地要求 ;淘汰不合格的人选 核实简历相关内容的真实性 节约双方时间 在应聘人没有准备的情况下更容易了解真实情况 应聘人认为被尊重，是公司人性化的体现。;电话面试;求职申请表的重要性 重要信息 离职原因 证明人 个人承诺：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退” 签字 注意观察填写过程 注意与简历的不同之处 注意涂改之处;初试与笔试;初试与笔试;复试;;面试技巧;情景面谈;结构化面试;建 议 为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。 STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：; S是Situation，情景。 T是Target,目标。 A是Action,行动，你采取了哪些行动。 R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。 　　“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？” ;面试问题的纠正;一、招聘中常见的误区 （1）刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为 做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女生有天生的优势。有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。 （2）相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和在公司的职位。 ;（3）非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。 （4）忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。 ;（5）问真空里的问题 招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。 ;（6）寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120％的合适。你认为做了