招投标及合同管理.pptxVIP

第四章招投标及合同管理小小鲁布格，巨大冲击波 中国第一个利用世界银行贷款项目；FIDIC合同条件在中国的第一次运用；中国第一个采用“国际惯例”的市场运作法则以及项目管理的理论和方法的工程项目；中国第一次引进了业主、工程师、承包商的概念，使人耳目一新； 走近鲁布格 工程位于云南罗平县与贵州兴义县交界处，为红水河流域最下游的一个梯级电站。装机4台15万千瓦发电机组，年发电27.5亿度。1981.6 列入国家重点项目，1982年引进世行贷款1.454亿美元，i=8%,还款期20年。工期53个月，1597天。根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。与此同时，国家直接投入资金6.9亿元，由水电十四局承担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机电设备安装。1990年电站全部竣工。 鲁布格水电站——招标准备充分的前期准备：昆明水电勘测设计院和澳大利亚雪山公司历时两年准备了几十万字合同草稿和招标文件，合同均按FIDIC条款。严格的资格预审：32家提出意向，比较施工经历、财务实力、法律地位、设备与技术水平、人才实力后，淘汰12家。1983年6月,15家取得资格，购买了招标文件，最终有8家进行了投标。公 司 名 称 报价（万元） (报价/标底)*100% 日本大成846356.58% 日本前田879658.81% 英波吉洛928262.05% 中德联营公司1194779.87% 中挪联营公司1213381.11% 南能源工程公司1322388.40% 法SBTP公93% 鲁布格水电站——开标1983.11.8在北京当众开标，标价如下注：西德霍克蒂夫公司：废标鲁布格水电站——评标初评：只取前三名：日本大成，日本前田，英波吉洛终评：澄清会谈：前田2062万元的三套全新设备和84万元备件赠送；大成41台全新设备替换原设备，用完后赠送中方；英波吉洛提供2500万美元软贷款i=2.5%。评标：1、标价 大成前田英波吉洛；2、优惠条件 大成前田；3、财务实力 大成最优；4、设备 前田最好；5、经验 英波吉洛4万公里前田1.76万公里大成0.55万公里；6、施工方法和进度 前田大成英波吉洛大成中标 标价低于标底43%一个工程，两种体制 旧体制传统自营制管理方式 新体制国际合同管理方式 投资体制资金国家无偿划拨业主责任模糊投资无底洞项目马拉松世界银行贷款实行项目业主负责制严格采用国际招投标：投资节约40%严格的合同管理和索赔管理工程管理没有明确的项目目标人员劳动生产率低下走进大工地脚踩人民币33人日方项目管理班子＋ 424人中方劳务人员工期提前 122 天 日本大成公司盈利40%1983年,云南鲁布格水电站启用日本建筑商承建该工程。监理作为一个具体事物第一次进入中国大项目建设领域。 鲁布革水电站项目的启示成功＝ 科学技术＋项目管理 我国建设的鲁布革电站工程。作为世界银行贷款项目，在招投标中，日本大成公司以低于概算43％的悬殊标价承包了引水系统工程，仅以30多名管理人员和技术骨干组成的项目管理班子，雇用了400多名中国劳务人员，采用非尖端的设备和技术手段，靠科学管理创造了工程造价、工程进度、工程质量三个高水平纪录。这一工程实例震动了我国建筑界，造成了对我国传统的政府专业监督体制的冲击，引起了我国工程建设管理者的深入思考。 “三分技术，七分管理”招投标亚行官员们打捆分包失误某省亚行贷款高速公路项目的亚行官员，是一位来自南亚某国曾经从事铁道建设工作十余年的资深工程师。项目执行机构原定的分包打捆计划书包括2个特大桥、3个特长隧洞、12个路段施工合同分包。但亚行官员对此做出了否定，提出了新的打捆计划，即将两座位置相邻的特大桥合为1个合同，三个特长隧洞合为2个合同（其中相近的隧洞合为一个合同），而全部路段的路基分为5个合同，路面分为2个合同。这样，这个项目共分为10个合同，比原先的少了7个。招投标亚行官员更改计划的理由是可以让更多的专业化筑路队伍参加竞标，降低工程造价。然而招标以及项目执行的结果并不理想。一是许多中小企业没有投标资格。大公司中标后，因其无施工实体，层层分包，导致施工管理难度加大。二是路基、路面由不同承包人施工，造成路面承包人与路基承包人对路段质量等问题相互推诿，给监理带来很大困难，最后项目无法在规定的工期内完成，此外还带来其它问题，是业主蒙受较大的损失。招投标东深供水改造工程土建工程的评价办法东深供水改造工程土建工程采用综合评价法，即确定中标单位不仅依据报价指标，还考虑到施工组织、施工方案，以及施工质量、进度、安全和其他因素。评价时，首先确定总分为100分，并根据每一因素确定其分值；其次由评标委员根据投标人的具体情况给予赋分；最后将每一因素的得分累计，即得到