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平 衡 计 分 卡 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。 平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。 飞利浦案例：向上评估 案例 13： 案例 13.1 案例 13.2 案例 13.3 飛 利 浦 領 導 素 質  A = 表現獲取傑出成就的決心 B = 集中關注市場 C = 尋找更好方法 D = 要求最佳表現 E = 激 發投入 F = 發 展自我及他人 从优秀到卓越 时移法易 卓而不凡 企业价值观 举例:飞利浦零售部门如何将公司使命化为行动和结果?  飞利浦小家电进入华中区市场相对较早，有一定品牌知名度。 在重要城市中零 售网络健全，已开发主要二线城市。 有一只稳定的、有经验的促销员队。 、同事的零售管理水平不足，需要加快学习。与零售商场的关系有待加强。 忽视公司制定有助于推动零售的工作项目的作用，执行不足，影响零售管理。 飞利浦小家电分析 松下、博朗等竞争品牌目前在华中区的投入，在主要城市及二级市场尚未全面铺开，市场地位较低。 华中区目前主要竞争对手的产品品质、管理水平相对较差，使我们有很多机会打击它们。 由于华中区经济水平较全国其他地域差，人均收入低，使得许多低价位品牌大有市场，随着其产品的成孰，管理水平的提高，将对我们威胁巨大。 博朗、好运达等品牌在华中区投入加大。 优势 弱点 机会 威胁 目标1:达到零售品牌领先地位 1、在专柜申请时,确保是最佳位置 * 让办同事学习形象管理手册, 明了专柜位置选择的方法 2、做专柜形象调查,并做相应改进 * 利用现有市场巡访报告,每季度做汇总,并跟进改进工作 3、定期做竞争对手专柜分析,并跟进 * 利用分析结果,对飞利浦无竞争力的专柜予以调整 4、加大在仓储超市的陈列及促销 * 区域一年四次对陈列进行检查,并制定全年仓储超市促销计划,加大对仓储的投入 5、加大在批发市场及零售点的品牌形象 * 建议在批发市场门口等位置设立户外广告牌等 零售部门目标: 目标2:达成2003年零售目标 1、提高销售的重点 : 加强专柜管理及零售点开发 : 加强专柜质量建设及二线零售点的开发 :加强零售层面的促销活动及零售点开发 2、加强全区零售点的开发 数量: 加大零售网络的开发 2002年:168个 2003年:192个 2004年:***个 质量: 专人负责: 建议让促销员兼管附近2-3个零售点,包括赠品、发放,销售 统计等管理工作,并给优秀者以奖励 突出品牌形象: 制定零售点标准及陈列、灯箱投入 零售点营业员培训: 分办每年二次 促销督导应加强对零售点的管理和监控,并定期做零售点商场满意度调查 零售部门目标: 目标3:完善促销员及示范员队伍 1、提高人员素质 新促销员入职培训及督导培训 神秘顾客巡访 2、激发促销员工作积极性 提高促销员的工资待遇(凡促销员达成当月销售目标,可额外获得100元奖励) 提高示范员的工资待遇,使其更具竞争力 促销员星级奖励制度 跨区域零售管理审核及奖励 零售部门目标: 目标4:成为超市、电子连锁店及商场的最佳合作者 1、与零售商建立良好关系 每年分办零售商会议 开展零售商奖励计划,并改善与零售商关系 2、仓储超市的管理 建立一套系统的管理办法 加强间的沟通 3、零售商满意度调查 零售部门目标: 2003零售管理部 指标 零售工作行动计划表 举例:飞利浦部门如何将公司使命化为行动和结果? 飞利浦小家电(中国/香港)使命 通过 优质产品、专业顾客服务及全面质量管理 将 “飞利浦家庭小电器”建立成为中国消费者首选及家庭小电器行业的领导者，并藉此增加股东价值。 人力资源部 2003 020208 , ’s – a , a 2003 : : .28, 2002 I - 2002 优势 . - , . - 弱点 - . - -