招商集团战略咨询报告.pptxVIP

麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目 2000年12月此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。目录一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议三. 参与项目工作的收获与启示麦肯锡是一家全球性的咨询公司战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务过去3年中完成了180多个项目在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡认为，它的责任是与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法麦肯锡认为，它的责任并不是将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法参加关键的会议设定方向批准建议指导委员会由集团部分领导组成设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施项目领导小组由麦肯锡领导和集团高级经理组成收集数据进行分析准备沟通材料计划实施麦肯锡项目小组(招商局项目小组)全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员我们在项目小组里做些什么？目录一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议三. 参与项目工作的收获与启示麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余直接项目范围第一阶段第二阶段第三阶段制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程制订具体实施方案和具体的实施计划时间主要活动最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源业务组合业务群规划/流程麦肯锡项目涉及四大块具体内容项目工作1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政策和业务组合1. 产业政策/业务组合战略2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想2. 战略业务群规划3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程3.3 设计董事会决策流程3. 战略规划与流程4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源4. 详细的实施方案麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。麦肯锡论