【绩效管理】平安保险公司的绩效管理.docxVIP

— PAGE \* Arabic 1 — 【绩效管理】平安保险公司的绩效管理  平安保险公司的绩效管理   【关键词】平安 保险公司 绩效管理  战略高度的绩效管理体系 在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。  绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。 其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。 绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的   不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是  绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在  平安，被形象地称为“赛跑制”。  （1）横向排名   公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果  排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终  处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。  （2）强制比例分布  绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。  平安保险公司将绩效考核提升到战略的高度，确保了公司管理者和员工双方对于考核的重视程度。除此之外，其绩效手段多种多样，具有透明性，成效显著，使得平安保险在保险行业中占据了十分重要的位置。那么，平安是如何进行绩效管理的呢？  （3）激励和淘汰  根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。  排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。  排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。  与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。  考核指标的软硬结合  平安对自身愿景有着清晰精确的描述。据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期（5-10年）、中期（3-5年）、短期目标（1-3）年。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。  不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点：与本单位业务/财务预算高度匹配；强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比；企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。  这些目标每月都会有系统跟进员工的完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公司内部建立了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标。  一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的员工进行比较。例如HR最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理（现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统），因此其考核体系中会设有与之相关的指标；在整个HR模块中，绩效经理会和薪酬经理先比较，随后HR模块再和财务模块的经理比较。当然也有硬性指针，例如HR的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，成本超标20%该项即不合格。  而前线职位，例如销售等，则以营业额为主要考核目标。例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关，  要求利润、营业额两手抓——没有公司以没有增长的利