阿米巴经营模式研究论文.docx

阿米巴经营模式争辩论文 摘要： 日本稻盛和夫独创的经营模式——阿米巴经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的逆境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司进展到 100 人以上时，觉得苦不堪言，格外渴望有很多个自己的分身可以到各重要部门担当责任。于是，他把公司细分成所谓 “阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出很多具有经营者意识的领导。 在我办公桌上，始终放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是道成智聚田和喜老师写的《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作— — 《阿米巴经营》。 [道成智聚]阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比方稻盛和夫制造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI 和 JAL(日航)，能够始终保持高收益并可持续进展，按他自己的说法，其奇特全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 [道成智聚]稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的方案，并依靠全体成员的才智和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简洁理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 其次，“培育具有经营者意识的人才”。 阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的方案，并提出相应的目标。为了实现 经营目标，阿米巴领导人必需主动实行各种措施，削减自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要 领导人具备方方面面的力量。 第三，“实现全体员工共同参与经营”。 为了调动全体员工的乐观性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得全部员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给全部员工（包括临时工），实现玻璃般透亮的经营，全部员工能够实时把握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。 二、阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开头。 稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必需精确地 把握事业的实际状况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。 首先，划分后的阿米巴必需能够独立核算。 其次，划分后的阿米巴必需能够独立完成业务。 再次，划分后的阿米巴必需能够贯彻公司的整体目标和方针。 阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此，依据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者依据工序流程进行划分的，有些则依据团队成员的协作和协作进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者依据条件细化的结果，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。 阿米巴经营的过程中，还需要依据市场动态和运行状况对阿米巴进行调整，可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴，或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整打算一般是管理者依据单位时间核算表的结果做出的，得到现场确定的调整打算能够马上付诸实施。 三、阿米巴经营模式核心——管理睬计核算 (一)实效数据是管理睬计基础 阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领 导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具 体地沟通，准时实行相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就马上争辩，并实行相应措 施。人在工作中往往有很多想法，但时间一长就很简洁遗忘。在京瓷，领导者将年度方案、月度方案分解,得到日方案；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总 生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务，全部的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达，使全体员工对核算变得格外敏感，而 且会对手头的工作所制造的利润产生深厚的爱好。 （二）单位时间核算是管理睬计核心 阿米巴经营的目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。单 位时间核算制度见图-1： 图 1 单位时间核算制度 1、部门独立核算 阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小 的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉