绩效管理之系统的绩效管理体系(二).pptx

第三章 系统的绩效管理体系 (二) 内容 建立绩效管理体系的准备工作 绩效管理体系的要素 绩效计划与绩效实施 绩效考核与绩效反馈 绩效结果应用--绩效改进 实施绩效管理体系的问题与对策 绩效考核往往仅仅被视为人力资源部门的事 员工不喜欢绩效考核的原因分析 绩效考核本身的性质 绩效考核目的不明确 绩效考核结果不理想，p123图6-1 消极影响 通过沟通解决 绩效考核的重要性 ．确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的； ．确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效； ．确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； ．确认如何改善员工的行为和能力； ．确认管理者和管理方法的有效性； ．确认和选择更为有效的管理方式和方法。 考核不仅仅是对员工有意义，更重要的是对管理者的意义，体现在： 考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效． 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度； 实施绩效考核 确定评价者 直接上级评估 自我评估 同事评估 小组评估 下属评估 顾客评估 全方位评估（360度评估） 培训评估者 设计绩效考核指标体系 填写评分 提供绩效反馈 设定绩效目标 各级经理在绩效考核中的作用 人力资源部门在绩效考核中的作用 设计绩效考核体系 为参与绩效考核的评估者提供培训 监督和评价绩效考核体系的实施 绩效反馈 （一）绩效反馈与面谈的目的 p135 （二）绩效反馈与面谈计划及准备 管理者 员工 绩效反馈 （三）反馈与面谈的实施 内容 策略选择 注意问题 绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则 多问少讲 沟通多用“我们” 强调具体行为 评估表预览 积极结束 80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 集中在未来 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备 让下属满怀积极信念地离开 FOSS原则 内容 建立绩效管理体系的准备工作 绩效管理体系的要素 绩效计划与绩效实施 绩效考核与绩效反馈 绩效结果应用--绩效改进 实施绩效管理体系的问题与对策 绩效结果应用--绩效改进 绩效改进是绩效考核的后续工作，是为了帮助下属改进绩效、提升能力的过程。绩效改进是这样的一个过程： 首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够实施。如个性化的培训等。 绩效改进指导思想 p147 绩效改进的两种管理方法 人类绩效技术 基于能力的绩效改进技术 基于人类绩效技术的绩效改进 人类绩效技术是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确定绩效改进的策略，进行投入产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案的有效性，以及该方案的执行情况。 绩效改进流程 （一）绩效诊断与分析 1、 通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。 2、针对关键绩效问题，考虑企业现有资源和绩效责任主体，大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案做准备。 （二）组建绩效改进部门 （三）选择绩效改进的工具 p156 波多里奇卓越绩效标准 六西格玛管理 ISO管理体系 标杆超越 （四）选择和实施绩效改进方案 图7-3 （五）进行变革管理 （六）绩效改进结果评估 结果评估四个维度:反应、学习与能力、转变、结果 基于能力的绩效改进技术 一个有效的基于能力的绩效改进应该是一个动态的过程，应该包括以下活动： 明确绩效改进的前提和理念 目标设定，包括绩效目标和能力发展目标 制定完成目标的行动步骤 解决能力发展中存在的问题和障碍 明确指导者的行动 绩效改进方案的实施 案例阅读：从绩效管理体系看日企成败 近10年日本的经济和企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。 　　 日本企业到底怎么了？日本会向哪里去？现在的现象，对日本企业依然不是个好的消息：越来越多的青年才俊离开了日本本土企业。这种现象的原因有很多，其中不可忽视的是日本企业在最重要的绩效管理体系上出现了问题。 首先，从绩效管理体系的基础来看，日本企业有着天然的缺陷。 　 　绩效管理体系的基础是职务分析。职务分析包括工作分析和工作评价两部