项目管理课程案例之斯坦福大学.pptx

项目管理课程案例 ;第二章 项目过程与项目管理过程案例;斯坦福大学将项目划分为九个阶段划分;“心跳图”;各阶段具体介绍;一、机会研究阶段;机会研究阶段工作内容;机会研究阶段交付物;机会研究的批准人员/机构;机会研究阶段资源需求;二、可行性研究阶段;可行性研究阶段工作内容;可行性研究阶段交付物;可行性研究阶段批准人/机构;可行性研究阶段资源需求;三、计划阶段;计划阶段的工作内容;计划阶段的交付物;计划阶段的批准人/机构;计划阶段资源需求;四、概念设计阶段;概念设计阶段工作内容;概念设计阶段的交付物;概念设计阶段的批准人/机构;概念设计阶段的资源需求;五、设计开发阶段;设计开发阶段的工作内容;设计开发阶段的交付物;设计开发阶段的批准人/机构;设计开发阶段的资源需求;六、建筑文档阶段;建筑文档确认阶段;建筑文档确认阶段工作内容;建筑文档确认阶段交付物;建筑文档确认阶段批准人/机构;建筑文档确认阶段的资源需求;七、审批阶段;审批阶段工作内容;审批阶段交付物; 审批阶段批准人/机构;审批阶段的资源需求;八、施工阶段;施工阶段的工作内容;施工阶段的交付物;施工阶段的批准人/机构;施工阶段的资源需求;九、收尾阶段;收尾阶段的工作内容;收尾阶段的交付物;收尾阶段的批准人/机构;收尾阶段的资源需求;担保和维护问题;区分担保和维护问题;第三章 项目组织管理与项目经理案例; 斯坦福大学项目的整个项目团队由四个具有不同功能和专长的组别构成：用户组、设计组、技术组、支持组。该团队受资本计划与管理的项目经理的领导，如下页图所示： ;第四章 项目范围管理案例;所有的斯坦福项目都始于表格1。表格1记录了学校或者学院对设施施工项目的请求，描述了建筑空间需求以及现存的情况，提议的解决方案，用户组织制定决策的等级，工期的约束条件，预测成本和项目可利用的资金投入来源。CPM制定小组负责引导机会研究阶段，最终完成表格1，获得教务长和院长的批准，并创建资本账目（大概是项目计划成本的1％至2％）。这些资金供可行性研究阶段继续使用。可行性研究阶段一般先提出三个可能的解决方案，然后从中挑选出一个???案进一步实施，最后产生一份可行性研究报告和一个新的表格1。额外的资本支出总额会达到基准成本的5％。在之后的设计阶段将为理事会提交一份正式的报告，它将替代表格1来记录项目范围、预算和工期。;第五章 进度管理案例;进度计划编制综述;关键控制点;典型的项目工期（通过使用者的介入从计划设计开始测定）;管理进度表与项目进度表;进度安排;两种不同类型的进度表比较分析;第六章 项目成本管理案例; 斯坦福项目的成本管理要求是交付在合理的、投资估算范围内的具有长期价值的项目，必须遵循成本和管理分析原则（正式的名称是政府成本与比率研究GCRS）;斯坦福大学成本管理综述;租赁/成本分析;·对设备成本合理性的检测;成本管理服务服务中心;第七章 项目质量管理案例;斯坦福大学编制的项目交付过程手册描述了一个过程方法，它降低了斯坦福的风险并允许CPM传递它的任务和提供专业管理服务便于计划和提高质量、维护有成本效益的设备，增强学院对大学长期物主关系的使命感。这些任务、可交付物、批准形成了一个控制过程，用来确保项目在整体目标、预算和进度范围内；努力提高质量、坚固性和满意度；并确保项目团队的成员有见识、能及时地做出合理决策。 斯坦福大学的质量要求：能够持续斯坦福高质量的传统并能提高大学校园独特感的建筑物和景观。确定项目质量是否达到（ASA）免检标准。;第九章 项目风险管理案例;综述;风险相关的一些费用 ;第十章 项目沟通管理案例; 斯坦福大学的项目交付手册给出了项目的沟通图，如下：该图是一张关于主要沟通责任的指南，而不是一种组织结构图。该图识别了整个项目团队，该团队受资本计划与管理的项目经理的领导，其主要由四个具有不同功能和专长的组别构成：用户组、设计组、技术组、支持组、每个组在项目设计、施工和收尾的各个阶段提供输入、指南和专业技能。图中位于圆的内部的是核心组，该组主要包括斯坦福大学工作人员，主要负责向该组的参与者和其它核心组成员阐述和沟通关于项目范围、预算和进度的有关问题。如下页图;斯坦福大学项目沟通图;第十二章 项目采购管理案例;斯坦福大学的项目采购管理的内容有两部分：合同程序和发票与付款申请;合同程序;合同协议的类型;发票与付款申请;月度财务评审——CPM内部;财务报告编制——从CPM到其他的斯坦福部门;总 结;斯坦福大学的项目交付过程手册的服务方式既是一个沟通工具也是一种工作方式，它贯穿于新建筑和更新项目的计划、设计、和施工过程。卷1作为沟通工具，它规范了过程的语言并阐明了项目参与人员是如何组织成专业小组进而组成项目团队的。在共同语言的环境下，手册通过资金计划管理部（C