项目经理的职责.docxVIP

项目经理的职责 几乎每一个项目都是在布满不确定性的环境中实施的,项目经理要努力创造良好的项目环境、做出正确的项目决策、整合各种项目资源、调动各种因素的力气,项目经理的能力和责任影响着项目的成败。在专业项目团队组织中,项目经理扮演着类似首席执行官的角色,不仅要管理技术问题,也要管理人员问题,既要负责编制具体的实施计划,又要协调复杂的干系人关系,集计划者、组织者、领导者、掌握者和利益协调者多种角色于一身。  项目经理的任命有多种形式:  通过项目章程或下达项目任务书授予项目经理使用企业资源的权力;也有企业通过任命文件、签订项目合同书等方式确定项目经理的职责与权限。从接到项目经理角色这一刻起,他就要担当起率领全体成员实现项目目标的全部责任,一般包含以下内容:  (1)在资源、时间、成本及技术约束下实现最终目标。  (2)实现项目利润目标。  (3)做出全部必需的决策。  (4)进行有效的计划管理。  (5)协调各方项目干系人的关系。  (6)防范与掌握项目风险。  (7)保持项目团队相对稳定。  (8)尽可能解决全部冲突。  (9)为完成必需的工作和职能进行各种谈判。  假如把职能经理比做在风平浪静的湖面上行船的舵手,他们面对的风速、水流、船速诸因素是相对稳定的,到达目标码头的时间可以比较精确地推断,航程中不会出现多少悬念。项目经理则犹如波涛汹涌的海面上的船老大,他面对的风向、波浪和暗流变化多端,必需时刻绷紧神经,准时调整行船的速度和方向,才能确保到达目的地。假如船老大经验不足或操作错误,到达的时间将更漫长甚至途中倾覆。  可以说,项目经理肩负的任务比职能经理更复杂,成功的职能经理未必胜任项目经理岗位,而成功的项目经理担当职能经理可能是大材小用。  依据职责与权力对等的原则,公司必需授予项目经理相应的权力,包括项目组织和成员的打算权、项目计划决策权、技术质量打算权、设备和物资选购权、财务权和项目资源安排权等,拥有这些权力才能保证履行全部职责。项目经理被任命后要尽快明确自己的权力和责任,清晰组织授予了自己哪些权力,了解项目过程中会受到哪些约束。  项目经理应当明白,权力的使用应当特别慎重。项目经理通常可以使用影响力和强制权力两种力气。影响力让项目成员感觉到做某事是对的,应当去做。权力让项目成员感觉到做某事是没有选择余地的,必需去做。权力的使用对项目组成员的影响要剧烈些,可以取得立竿见影的效果。但这也简单让项目成员产生逆反心理,简单扼杀项目成员创新的积极性。  科兹纳认为,项目经理授权范围应当大于他所负担的职责,实际授权大小要与项目经理所必需担当的风险大小相关,风险越大授权就应当越大。甘愿冒风险意味着情愿追寻机会,机会越大所需要的授权也就越大。权力不足是不合理的,有些企业为项目经理赋予了重大责任和义务,但没有赐予相应的权力。  如公司任命项目经理后,主要材料与设备的选购权掌握在选购部门,只把辅助材料选购权下放,简单造成选购与实施之间的脱节。表面上是公司选购部支援了项目经理,实际上也限制了项目经理的权力,或者说公司对项目经理信任不够。工程项目选购成本占项目总成本的比重很大,有些公司为了统一使用或掌握资金流,往往抓住选购权不放。  在任何项目中,项目经理上任后都必需尽快完成以下几项工作。  一是了解项目背景信息,建立客户关系。  识别哪些个体和组织是项目干系人,他们对项目有哪些影响,查阅公司是否有相似项目的记录,尽快组织项目团队全面挖掘和收集项目信息。对于从客户那里投标获得的项目,项目经理应与销售部门充分沟通,了解销售人员给客户做了哪些书面的或口头的承诺,专心研究与客户签订的合同。评估工期要求和付款条件对项目进度、人力投入和成本可能产生哪些风险或影响。  把握合同中关于产品的技术质量要求,最终交付产品必需达到这些要求。项目经理快速与客户建立联系,借助市场人员的力气,尽可能地挖掘与项目有关的客户信息,做到知己知彼,百战不殆。同时,向客户展示项目经理和团队的经验与能力,帮助他们树立项目成功的信念。  二是确定项目目标。  目标不明确就像开车没有方向盘,轮船在暗礁区夜航没有灯塔。项目经理应尽快确定项目目标,分析项目定义是否清楚,项目干系人对目标是否全都认同,是否将目标传达给了全部人员。围绕项目目标将项目分为若干阶段,设定每个阶段的目标和里程碑,以便在每一阶段结束时检查是否达到了要求,进一步推断是连续实施还是终止,或者采取什么纠正措施。  三是熟识各种管理和技术规范。  项目团队的运行受制于公司管理制度和规范,包括财务、人力资源管理、质量管理、