如何构建售后服务体系.docxVIP

如何完善纵横售后服务体系 金秋的美国，着实有着不同的风格，让人留恋驻足。闲逛到越战纪念处，一句话道出了美国人的内心价值：”freedom is not free”,自由是要付出代价的。这是美国这么多年在全球政治经济中推行的美式价值体系的核心思想，这也是一种信念和力气的体现。 临走前，一个很好的客户，在办公室很安逸的环境中，给我提出了一个尖锐的问题，“纵横这种询问模式，是不是应当转变一下，要不然无法满足我们的需要，只是简洁的驻场几个月，很难实施推动。让我们这么短时间验证报告，我们也很犯难。”短短的几句话，激起了我心里的思考，这些年下来，不停的有客户在询问我同样的问题，可我对他们的答复只能是寒暄和推搪，由于在纵横试验过很多次服务模式的转变，可总是停留在口头或方案，无法落实。这个问题假如不能有效地突破，那么，纵横今后的核心竞争力就会有所缺失，客户满足度也会难以提升，因此，在此次美国之行中，我提出了这个课题。 在去华盛顿的车上，股东们就此议题开放了争辩，意见众多，精简提炼，概括如下： 1、 售后服务本身可以产品化，可以明码标价的和客户进行沟通，把原先简洁的几天服务，变成可量化的产品。比如人力资源项目，可以有胜任力量模型、人才测评、考核指标调整等内容，都可以作为售后服务产品消灭，以保证客户的价值理解和接受，也可以满足项目组在售后过程中的利益需求。 2、 售后服务，需要公司的机制保证。可以由项目中拿出5%，作为售后服务的资金，谁来做售后，谁受益。 3、 提升售后服务力量，由行业中心牵头维护客户，由职能中心进行技术争辩，协作进行售后服务。纵横的合伙人，不仅是行业专家，也应当是职能专家，所以现有合伙人单一中心可能会导致职能或行业的缺失，所以有必要进行主辅中心的选择，保证合伙人综合的服务力量。 4、 售后服务还可以考虑产品的多样化。比如托管方式、股份合作方式、长期顾问方式，但这对我们的要求比较高，这也是麦肯锡在现在拒绝接手客户内部业务的缘由，所以要慎重考虑。 其实对于纵横而言，售后服务的课题已经说了很久。我们的考核和奖金安排机制都是和售后服务挂钩的。随着客户需求的不断提升，现有的模式的确需要我们进行修订。 总体而言，首先各专业中心必需建立其自身的产品体系来，包括售后服务产品，量化并标准化，公开信息，保证大家在第一时间知道如何给客户进行报价和服务。也可以明确的和客户提出售后服务的收费标准，保证客户的认知和接受。 其次，中心人员也必需有自身的行业和职能的积累，保证售后服务力量的实现，必需培育一批具备实操和持续服务力量的顾问，来挂念专业中心的客户进行售后的服务。形成中心内部的利益机制，充分利用好现有的 5%中心费用，并且可以加大比例，以保证售后服务的满足度。 在我们现有客户中，可以大胆的开发新的售后模式，可以通过利益捆绑的模式进行，比如利润转移为股份，比如托管后的利益共享，在这样的创新 服务模式下，纵横会有更多成熟的服务内容给客户知道，让客户了解，使客户满足。 “客户的需求永久是我们的目标”。这是在麦肯锡访谈中清楚地一句话， 纵横在这些年的进展中，必需面临速度和质量的均衡，也必需提升自身核心力量的构建，保证在实质竞争中不疲软，不落后，避开简洁的利益导向，在现有基础上，做好基础管理建设的利益机制保障，使得售后服务这样的事情有人情愿做，做得好，能积累，能推广，这是我们在实操过程中必需思考和实践的，信任我们纵横人会在此有所建树。