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如何做好大区经理 大兵压进，举步维艰。我们如何苦苦支撑一片江山？ 就目前环境下，我司如何定位大区经理，如何实现大区经理本人与企业、经销商、医生等多赢的局面。 是我司最重要的问题。 一、大区经理是我司“攻城略地”的先锋 1、明白大区经理在市场上的重要位置 全国市场开发与建设，大区经理是除总经理之外最重要的岗位，他们担当着比规范的外资、民营或国营企业大区经理更重的担子，更大的市场压力，更高的力量要求与心理素养。大区经理做的 好不好，成败在此一举！ 2、每个人都应清楚市场对大区经理的力量与素养要求 我司录用的大区经理必需是独立开发客户阅历丰富、为人正直负责，肯吃苦、肯跑、客户关系处理良好的人。而那些仗着一点行业阅历夸夸其谈不做实事或对公司恶意挑三拣四的人，即使本行 业阅历丰富，也一概不能用，哪怕用了迟早也要换掉。 3、管理要严密 我司大区经理肩负着管理职能，每个大区经理必需具备较强的管理力量。主要是做到以下几点： 1）基础管理要严格：省区经理、大区经理个人的月报、周报、日报制度必需严格执行和管理，这不仅是总部了解市场信息的一个窗口，而且是提高业务经理执行力的不二法门；2）费用报销标准要清楚，费用指标应尽量把握中等水平；3）今年大区经理均有报请公司调整人事的权利及职责，请留意： 人员调整要坚决、处理方式要慎重：人员一旦在市场上无效益，处于“打混”状态，应坚决调整， 或批判训练或辞退。处理时必需书面明示调整的理由。同时市场人员调整需提前支配好工作，不能 影响到经销商或医院对我司产品的信念。如有必要，可与经销商、医院达成共识。4）随着人员的增 加，大区经理的感情投入必不行少，能削减管理盲区：制度是法网，“触网即死”，但在前期人员心态不稳、内部上下级、大区经理与学术经理正处于相互磨合阶段，大区经理必需投人大量人情，通 过关怀工作、关怀他们的生活、家庭、职业进展，挂念解决实际困难等方面拉近距离，削减隔阂， 从而解决一些制度管理涉及不到的管理盲区。 二、查找合适的经销商 1、明确经销商选择类别：是否是地头蛇 首先，我们应当找出当地相关产品市场的老大，看看其老板对我们重视程度，看看其管理模式及人员结构是否是适合我司产品分销，争取合作。 当地市场实力排名老二至老五的客户往往对新品的爱好会更浓，合作起来会更卖力，更简洁出业绩！不要盲目追求大而广，大户简洁把你当成他的“替补”， 这时，你只会欲哭无泪，更谈不上出业绩，穷人家的女儿嫁入豪门往往是为了嫁妆吃不上饭，后期何来幸福可言？ 总之，一家 TOP5 医院要找出 3-5 家经销商，这样才能为以后与经销商谈判、博弈留下退路， 游刃有余！ 2、前期摸底排查是关键：市场调查 管理学术经理，让学术经理市场调查、产品上量的工作真实地反映到日清日毕表里，协作市场部做好有效信息的统计工作，从中发觉新经销商、新的铁杆医生。能够做到每到一个地方，就有人等着你这个“大佬”，让别人追着你做生意。 另外，学术经理的有效信息必需核实，所以最好找自己生疏的老经销商或本行业销售人员了解新的目标市场状况。这样一来，能够通过老经销商或其他销售人员转介绍，增加新经销商。同时， 假如老经销商符合公司标准，可以增加成交概率，顺便也增加了对学术经理的管理及开发市场的信念。 假如是生疏市场，与经销商谈判之前，尽可能多的访问医院和医生必不行少，直接了解当地业 态，与学术经理的有效信息相结合，打有预备的仗。 开发新TOP5 医院时，心态要保持平和，但前期工作量要大，精神要高度集中，全力投入工作， 跟进经销商要环环相扣，尽量不要等医生、经销商热度降温了才跟进。 此外，要充分利用目标经销商资源，当发觉该经销商迟疑不决时，要搬出他的直接竞争来说事； 假如的确无法合作，也不要把关系弄僵，尽量让他推举几个他认为会做我们产品的客户及联系方式， 假如他能打电话牵线最好。 3、用诚意和专业“磨”到优质经销商、医院是突破口 不少销售人员认为新经销商只要“公关公关”就能搞定，其实这是一个误区。问题很简洁，你 是新产品，新品牌，又是新人，靠公关是能拉近彼此感情距离，但经销商最关怀的是什么你要抓住： 一是利润点大不大，好不好操作；二是医院里的问题怎样解决：医院问题会延长到产品进院、铺货、技术培训、人员支持等问题。 所以经销商对一个产品、一个品牌的认可，首先来自于对跟他谈判的大区经理的认可程度，自然，大区经理对公司、对政策的把握程度、对当地市场的生疏程度就显得至关重要。当然，大区经 理本身的市场操作思路：学术经理人员工作管理、市场布局等是第一要素。总之，卖专业、卖产品 前景是大区经理成功招商的第一法宝。 4、签约打款是否顺当是考验一个大区经理是否优秀的分水岭 找到经销商签约后，必需现场跟踪、落实打款、协作经销商下单，才算完成招商工作。很多时 候，经销商签约后并不是格外有底的，