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营销，拒绝浮躁 市场经济驱使中国企业进入营销时代， 然而中国企业的营销问题， 往往关键不在专业、 技巧 方面， 需要解决的根本是心态， 即怎样看待营销的作用。 因为任何战略的实施效果最终要通 过市场来体现，要得到营销基石的强有力支撑，如果对营销抱以神话般的期望，揠苗助长， 却忽视企业基础的建设， 让营销承受太多的不能承受之重， 那么营销就会浮躁， 企业要付出 相当高的浮躁成本。 营销浮躁的表现 本人先后服务于三家中国大型家电企业，在营销、销售界打拼了 5 年，做过业务员、 市场部主管、 分公司经理， 切身感受到企业领导和高管层的“营销浮躁症”对企业发展的危 害。其表现概言之，有如下几种： 1 、目标脱离实际，搞“大跃进”，希望高速增长、创造奇迹。任务定得高不可攀，以 为可以“法乎上， 得乎中”， 孰不知对普遍缺乏激情的营销队伍而言， 反起到打击士气和促 成业务员另辟蹊径搞灰色收入的反效果。 2、做市场寄希望于策划、点子，追求轰动效应，一炮打响，广告鼓吹，甚至欺骗消费 者。表面上看起来风风火火，也能造成一时旺销， 让不明所以的对手惊慌失措，然而假象终 究难以持久， 于是销售额又大幅下滑， 经验老到的对手往往可以不战而胜。 “你方唱罢我登 场， 各领风骚三五年”的现象屡见不绝。 奇怪的是， 仍有不少企业对这样的“成功案例”和 “企划高手”追捧不已。 3、业务重技术、技巧，偏执于渠道、客户和价格战、促销战。业务型销售人员吃得开， 依赖经销商、靠大户打款压货出业绩，终端工作喊得响， 并没真正埋头抓好抓到位，对价格 和促销形成过度依赖，市场脆弱，销售不稳定，波动大。 4、重单项指标，结果至上，以销量论英雄，一好遮百丑，考核不健全。这在前些年企 业高速成长时期尚未可言成败， 在今天微利时代则危害极大， 销售人员只千方百计提高业务 数字，不惜牺牲长远利益，短期行为多，业绩非良性增长，活力不足而销售费用高，管理混 乱，分配不公，员工有怨气。 5、实行高压政策，不能忍受销售额停滞不前、下滑，轻激励、培养，业绩不好就换人， 销售队伍疲于奔命， 焦头烂额。 中层和基层管理人员更换频繁， 军心不稳， 员工没有安全感、 归属感，形不成核心团队，遗留问题前仆后继。 浮躁的原因浅析 营销本身即具有追求市场扩张的职业特点， 无此激情则不是合格的营销人， 这种与生俱 来的职业倾向， 要求配以冷静、 理性， 否则就极易变成冲动、 浮躁。 但市场开发具有差异性、 层次性， 是有步骤的， 不能把整体策略立足于个别人的个人英雄主义产物上， 把局部富油区 的井喷式增长视为样板， 要求全体达到某种增长率。 故而实战经验丰富的老手往往趋于保守， 初生牛犊与纸上谈兵者则好激进。 不过浮躁更多是源自“老板”浮躁 （这里的“老板”指对企业战略规划、 组织架构、 经 营运作和人力资源等具生杀大权者，往往偏好独裁），好大喜功，野心勃勃，缺乏耐心，或 者好面子， 要维持增长的泡沫， 于是等不及一步一个脚印地打好基础就划下“赶英超美”的 宏伟蓝图。XX企业宣称要在X年内打进行业三强之类的豪言壮语常见诸报端，相比之下， 外资企业进入中国市场常较低调。 另一种常犯错误是企业家和经理人危机感过于强烈， 时不我待、 只争朝夕本是好事， 但 急于求成就滑向浮躁。愈是紧要关头，愈要加倍谨慎、科学决策，拍不得脑袋，必须先稳健 地走几步， 把基础打牢， 快起来才有底气，成竹在胸。盲目追求高速度的数量扩张只会自乱 阵脚。 在喧嚣的浮躁氛围下， 能不为对手表象所动而静下心来默默耕耘的企业了了无几， 大部 分中国职业经理人所承担的业绩压力之大是无法想象的， 纵使原本修养再好的人， 也难免随 之浮躁起来，希望短期业绩上升，为自己增值，尽快打造个人品牌、提高身价后远走高飞。 高层的浮躁情绪向下传递，中基层经理人自然也倾向于采用立竿见影的方法。 浮躁的危害 集体浮躁使整个组织文化本末倒置， 缺乏符合实际的战略规划， 或把花大价钱请咨询公 司做的整套文本束之高阁， 从上到下全力倾注于短期目标、 短期效益，对市场进行掠夺式的 开发，忽视良性增长和基础工作的扎实、 稳固，长期目标乏人问津，构建核心竞争力和顾客 中心成为务虚的做秀。 可怕的是这种组织文化会形成惯性， 因为浮躁本源自高层， 除非高层高瞻远瞩有决心挤 掉泡沫、把企业做实，否则企业就失去反省纠错能力，无视失败，年年重复同样的错误，一 个本来大有希望的企业折腾几回也就元气大伤了。 屈云波在科龙改革， 遭遇到同样的惯性作用， 一边要打牢基础一边要有好看的数字， 怎 能让他不浮躁起来？ “临阵换将”这种看似最简单、 直接但未必有效的刺激业绩的方法被频 繁运用，分公司经理的平均寿命一度以月计数。 科龙的营销基础确实得到加强， 但只是勉强 支撑着业绩不下跌，要“一年小变，