工厂内部物流管理与控制.ppt

工厂内部物流管理与控制操作实务;第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系 ——解决跨部门协作问题的关键 ;全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。 市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。 部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。 技术更新快，库存风险大，控制难度高。 进口长周期、国产化质量不理想。 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。 流程不够合理和操作不够规范。 跨部门协调和沟通不够，??息传递慢。 采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。 没有成熟或有理论基础的物流相关算法。 缺乏有效统一的物流评估体系。;跨部门协作不良的原因;1、建立独立的物流部的重要意义;建立高效的物流控制与管理体系的四大目标;　采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。 　计划部门的订单员根据物料计划下订单 ，并催货（新产品除外）。 　计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。 　整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本 　将质量检验前推 ;第二部分 产销协调与物料控制 ;一、如何推进二十一世纪的最新生产方式 ——批量客户化生产;二、如何搞好产销协调与订单处理;2、有效的产销链接方式;2、不可处理紧急订单应对技巧 产能无法达到 物料采购周期不够 特殊技术要求 技巧：引导客户推迟交货或分批交货;四、如何解决交期延误的问题;（1）源自研发／设计部门的原因： 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延： 图纸不齐全，使材料／零件的准备存在缺失，影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱： 小量试制尚未完成，即开始批量投产。 （2）改善对策： 编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制： 当无法如期提供正式／齐全的设计图纸／资料时，可预先编制初期制程需要的图纸／资料， 以便先准备材料等，防止制程延迟： 对设计图纸／资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量： 明确质量标准和检测手段，提供检测工装，避免质量分歧。;（1）源自采购部门的原因： 所采购的材料／零件，滞后入库； 物料到货不配套； 材料品质不良／不均，加工麻烦； 物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； 外协的产品品质不良率高，数量不足。 （2）改善对策： 进一步加强采购、外协管理、采用ABC分析，实行重点管理方式： 以统计方法调查供应商，外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家： 对重点管理对象，具体有效采取措施加以改善； 制定好备选供应商； 强化跟催执行力。 ; （1）源自生产部门的原因： 工序、负荷计划的不完备； 工序作业者和现场督导者之间，产生对立或协调沟通不佳： 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； 人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等。 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后： 设备／工具管理不良，致使效率降低： 作业的组织、配置不当； 现场督导者的管理能力不足。 （2）改善对策： 作工厂配置合理，适当的检讨，及谋求提高现场主管，督导者的管理能力； 确定外协/外包政策： 谋求缩短生产周期； 加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书等，确保作业品质； 加强教育训练，人际关系改进，使作业者的工作意愿提高。;5、质保部门的改善对策;七、流水线生产与单元化生产的利弊分析;“拉动式”生产的基本原理是用户（后工序）在需要的时候向前工序取所需的品种和数量的零部件，而前工序只生产后工序取走的数量。在生产现场，看板传递用户（后工序）需要的信息，转达生产和运输的指令，揭示生产中出现的矛盾和问题，对于节减工时、减少库存，消灭次品，防止再次发生故障等，都起着巨大的作用。;为使看板真正发挥上述的各种作用，看板运行中必须严格遵守下列规则： ----后工序带看板到前工序取货； ----工序中按摘下生产看板的顺序和数量进行生产； ;看板运行必须要具备一定的条件，要循序渐进地创造好运行的条件再逐步推行，否则不会取得满意的效果。它所要求的基本条件是： ----必须是以流水作业为基础的生产； ----生产秩序要稳定，生产能彻底均衡，工艺规程，工艺流程执行良好，工序质量能控制； ----设备、工装精度良好； ---