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达能集团简介 达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国 巴黎，全球拥有近?9?万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一?。达能集团 历史悠久，规模强大，位列世界?500?强，业务遍及全世界?120?多个国家。鲜 乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列 前茅。 　　达能集团创建于?1966?年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略， 在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例 如：?DANONE（达能）、LU?和?EVIAN（依云）等。 　　在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当 今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。 　　达能集团与世界上其他食品集团有什么区别呢？它是如何形成自己的特 点，壮大自己的实力呢？ 达能的发展战略 　　以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业（　鲜乳制品、健康饮品、饼干） 　　加强国际合作是稳步增长的保证 　　集中打造强势品牌，发挥最大价值 　　（在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集 团营业额?50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发 挥了其在广告上的投入。） 　　以地区第一为依托，打造世界第一 　　为消费者服务，不断创新 达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。 （达能集团每年在研究方面的支出约为?1.3?亿欧元） 　　新技术带来高效率 持续发展的模式 达能的中国战略 达能是靠做加法——并购出身的。达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后 并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务。所以说，并购 和出售是深入达能?DNA?的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。 从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在 世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从 衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能以?50 亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个 很好抛弃达能自身边缘产品的实例。三是把自己定位为一家全球化公司，在 任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精确地说，达能的法宝就是“吞” （并购）和“吐”（出售）。 达能的中国战略目标 作为拥有雄厚资本和先进饮品生产技术的国际乳业巨头达能集团，早就看 到了中国巨大的乳制品消费市场和发展空间。因此，达能早在?1987?年在广州 设立达能酸奶公司时，就已经制定了十分宏伟的中国战略目标：整合国内的 乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。 达能的中国战略进程 自?1987?年广州达能酸奶公司成立后，达能就开始了对中国乳制品市场的战 略扩张。其在中国的扩张的手段仍然是“吞”（并购）“吐”（出售）。达能进 入中国市场后，就开始对国内一些列优秀的饮品品牌采取了并购行为，为其 实现整合国内乳品企业，成为中国国内乳品行业绝对龙头的战略目标奠定基 础。 下面是达能在中国的战略进程（达能在中国市场的并购与出售进程）： 1987?年成立广州达能酸奶公司 1994?年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占?45.2%的股份 1996?年收购深圳益力食品公司?54.2%的股权；与娃哈哈成立?5?家合资公司， 获得?41%的股权，亚洲金融风暴后，拿到?51%股权；收购深圳益力食品公司 54.2%股权。 2000?年?3?月达能收购乐百氏?92%的股权。 2001?年，达能亚洲有限公司参股光明乳业，比例为?5%。 2004?年收购梅林正广和饮用水有限公司?50%股份。 2005?年?4?月达能亚洲持有光明乳业股权，成为该公司第三大股东。到 2006?年?4?月，增持光明股权达?20.01%。 2006?年?7?月法国达能以持股?22．18%的比例成为中国汇源集团的第二大股 东． 2006?年?12?月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股４９％．致力于酸奶等 产品的生产、研发与销售。 2007?年?2?月，达能在汇源果汁的股份增持?24.32% 2007?年?11?月达能以?4.1?亿元人民币为代价，终止与光明乳业的合作。达 能与光明正式分手。 2008?年年初，达能集团全资收购了北京妙士乳品公司。 达能的中国战略行动的控制 达能不像其他的外资企业那样以自己的品牌自己的产品来开发中国的市场， 而是通过收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略的方式来对外扩张。 达能精通此道，他就像一个伪装的猎手悄悄地诱因着自己的猎物。虽然几经 伪装，但始终不能隐藏自己的捕猎的猎手本色。 战略步骤一：打造资本利器 从?1987?年开始，达能已经瞄准了中国市场。最初达能欲靠自己的力量打 开中国市场，但达能发现，这不是最