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个人工作能力评价 个人工作能力评价 本人在企业从事人力资源管理工作有十一年， 经历了不 同行业的人力资源管理， 具备创新型科技企业人力资源管理 实际操作能力。大学里学习的专业为法律，实践中能熟练将 国家劳动法律法规运用到人力资源管理中去。 本人自进入人 力资源管理领域， 经历了传统的人事管理和现代的人力资源 管理的发展过程，也培养出我对人力资源管理的浓厚兴趣， 一直激励我对这一领域的不断学习、实践、总结并经历了个 人能力提升的三个阶段： 第一阶段是学习摸索阶段。在参加工作初期，主要是不 断学习和应用人事管理理论知识， 并结合企业实际工作进行 实践，从中摸索、总结和积累实际操作经验。这个时期大部 分是基本操作层面工作，通过这些实际工作的日积月累，为 日后的人力资源管理工作奠定了坚实的经验基础。 第二阶段是成长阶段。 通过第一阶段的经验积累我开始 独立工作，并承担主管的工作职责。这一阶段招聘、考核、 培训等工作越来越多，同时迫使我不断阅读、总结以提升能 力应对工作。以招聘为例，我不断推进招聘渠道和形式的多 样化，包括网络招聘和猎头招聘等，在招聘形式上采用过笔 试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案 例分析等等， 所有这些使得个人在人才招聘领域的专业水平 迅速提高。 第三阶段是全面提升阶段。 通过前两个阶段的学习摸索 和成长， 渐渐地学会了系统地思考问题， 明确了企业要发展， 关键在人才，人才是企业的核心竞争力。企业不仅要招聘到 适合自身发展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培 养、留住人才。这个阶段更多的是将过去的实践经验上升到 理论层面，以检验实践的专业性和准确性。下面从几个方面 描述专业认识与实践： 一、 研究人才招聘标准，总结人才招聘方法。 在企业人才招聘实践中， 逐渐体会到人才招聘的关键在 于标准要求。在长期的招聘实践中充分认识到，以职位说明 书为标准，往往只是招聘时要把握的一个大方向，而实际招 聘标准还应该有招聘职位的业绩目标。 企业根据所招聘职位 的业绩目标设计面试题和评价标准， 有利于招聘到真正符合 企业具体岗位需要的人才。因此，企业人才招聘时，应以岗 位业绩目标为依据，对所招聘的职位进行业绩描述，并根据 业绩描述设计面试问题，从而对应聘者进行判断和评价。 在多年的学习、实践和总结后发现，企业找到适合的优 秀人才，需要进行三个匹配，即人才与招聘的岗位要匹配， 人才与所在的团队要匹配， 人才与企业的发展要匹配。 因此， 企业的人才标准应该是与企业招聘的岗位、 以及进入企业后 所在的团队和企业未来发展的要求相匹配。而是否真正匹 配， 可以通过工作行为类型、 个性特质和价值取向加以判断。 企业价值观决定企业的用人标准， 只有招聘到符合企业价值 观的人才，才能与企业共发展。 企业人才的甄选， 需要针对不同层次的人才运用不同的 甄选方法，而且大多数方法都具有很强的专业性和技术性。 为了招聘适合企业的优秀人才，在招聘实际工作中，灵活运 用各种方法对应聘者进行甄选，其方法大致有集体面试法、 pdp 测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。 多年的工作对企业人才的招聘选拔积累了大量的实践经验， 并运用于实际工作中指导人才招聘与选拔，收到良好效果。 二、 逐步建立招聘职位胜任力素质模型 企业人才招聘选拔如何符合企业的实际需要是 hr 从业 人员的一种挑战。我在实际的人才招聘、使用和培养方面不 断进行实践、 总结和积累， 逐步展开胜任力模型的建立工作， 形成适合企业发展需要的人才标准， 并为人才招聘工作提供 准确依据。 在建立应用型职位胜任力素质模型过程中，不图大而 全，只讲实际效果，从代表性职位入手，逐个职位建立起素 质模型，并应用于实际招聘工作，并通过大量实践检验每一 职位的素质模型在实际招聘过程中的准确性和可操作性。 一 旦具有可操作性和准确性后，全面推行到其他岗位。素质模 型的建立，采用的是企业实用型方法来实施，形成企业内部 岗位素质模型建立七步法。 第一步：高层访谈。了解企业的经营目标和战略方向， 组织结构和主要业务流程， 为素质模型的建立奠定一个大方 向。 第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表 现等，为素质模型的建立提供具体依据。 第三步：样本访谈。找出企业内部某一岗位中业绩优秀 的员工代表，通过与他们个人、主管和同事访谈，