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公司集中采购情况报告 近期开滦集团公司办公室、 开滦股份办公室联合调研组撰写的“关于 开滦股份推行物供集中管理的调查报告” 《推行物供集中管理开掘降 本增效源头》 ，文章内容省略。 下面谈一些自己的看法。 （开滦股份推行物供集中管理的调查报告， 一下简称“调查报告”） 一、“调查报告”称：物供集中管理“减少环节，将分公司物管科提 报材料需求计划的职能和计划员划归物资超市”。 确实， 减少管理环 节，是非常值得提倡的重要观点。但，明眼人都知道，减少环节从形 式上看不假， 实际上“调查报告”可能忽视了管理常识和缺少实践经 验，如果实施问题可能将会更多。 （一）、违反了统一指挥的原则 统一指挥是一个重要的管理原则， 员只能接受一个直接上级的命令。 按照这个原则的要求， 一个下级人 如果两个领导人同时对同一个人或 同一件事行使他们的权力， 接受双重指挥的社会组织就有可能会出现 混乱。 1、煤业公司下属分公司的计划员肩负着分公司材料供应和控制吨煤 材料消耗双重的责任。编制材料计划的原则是： a、常用材料按消耗编制； b、定额材料按消耗定额编制； c、特殊储备材料按规定编制； 1 d、专用材料按需求编制； e、其他材料参照使用单位需求计划编制。 也就是说基层单位上报的材料计划， 只能作为计划员编制采购计划的 参考。因为，就开滦目前的管理现状来说，基层单位上报材料计划的 人员专业业务知识水平有限， 不但计划的全面性没有保证， 而且写计 划时怕影响生产， 上报需求计划量往往高于消耗量。 最终形成的物资 需求计划需要以控制吨煤成本为责任的计划员进行综合平衡后方可 实施。 2、归贸易部管理的计划员，工作职责说白了是销售，编制材料计划 时的原则是： 保证使用单位需求计划的供应和利益最大化。 只要满足 使用单位计划需求（可以不考虑其他原因） ，如果生产急需，没有必 须保生产的压力，可以先查有没有计划，符不符合程序，这也是开滦 重组以后计划员转换职能后常见的说法和作法。 那么归贸易部管理的计划员与煤业保生产供应、 经营成本管控需求的 计划员由于职能不同很难成为统一体。 （二） 、实践经验：“这种划归弄不好问题或更多”： 物管科是分公司材料供应和管理的责任单位， 对分公司材料供应和管 理负全责。 如果取消物管科和他的管理职能， 分公司材料供应和管理 没有承担责任的主体。 分公司各个部门在物资管理方面出现的问题只 能由分公司，或再委托一个部门管理，反映到上一级部门解决，可以 想象这样的后果很可能是：互相推责！不了了之。不久前，我遇见矿 上一个开拓区区长，当谈到供料问题时，他说：“物管科领导来基层 2 征求意见，我问：“原先每班下井只带 5 个一字钻头，现在要带 15 个， 这样的问题你能解决了吗？”， 这就是重组后基层单位对供料无 奈的表现。一是集团公司发布文件虽然出发点是扶植内部改制企业， 安置开滦职工， 承诺不保护落后， 但真正的效果缺乏事实求是的监督 检查， 长此以往中就会损害开滦的整体利益； 二是基层生产单位遇到 的实际问题不管如何反应也得不到有决策权、 处理权的部门重视。 如 果集中管理后， 虽然“改变了物资供应部门永远是被告的“黑脸”形 象”，这样一来更加重了基层单位对集权部门的“仰视”心态。 二、“调查报告”称：物供集中管理“可以降低成本”。降低成本是 每个企业永远追求的目标， 我认为根据集团现状降低材料成本需发挥 物资公司和矿业分公司双方优势， 最好由物资公司集中采购， 而不是 集中管理；由各分公司供应科“自主管控”，监督采购价格、质量、 供货等和控制材料发放、使用、回收等，分散管理而不是分散采购。 为了减少环节、提高服务意识、解决影响生产的问题，不能以物供集 中管理来推断。 如果减少环节， 也是物资超市的管理职能划归到分公 司物管科最有利于最终控制吨煤成本， 真正形成统一领导、 统一指挥、 统一担责。即： 发挥集团公司的集中采购优势和发挥分散管理（分公 司自主管控）的优势去实现。 （一） 、发挥集