第10讲-敏捷制造和.pptVIP

第八讲 先进的生产方式 先进的生产方式 生产与运作管理 Contents 企业面临的挑战 加入WTO，市场竞争压力加剧 市场变化加快，要求企业内部快速调整 新产品推出速度加快，产品生命周期缩短 企业生产大量定制，多品种，少批量 客户不断要求降价，降低成本压力大 客户订单随时调整，插单频繁 企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大 交货不及时，经常脱期 …… 生产车间的问题 多品种少批量的生产，混合排产难度大 无法如期交货，太多“救火式”加班 订单需要太多的跟催 生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行 库存不断增加，却常常缺关键物料 生产周期太长，提前期无限膨胀 生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊 …… 案例 罗哥（Alex Rogo）每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损。太太也不谅解他的苦衷。一天，顶头上司告诉他如果不能在3个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太也离家出走了。这位厂长是如何解开事业和家庭同时陷入困境的这个难题的呢？ 案例 厂长罗哥与多年不见的老师钟纳（Jonah，在《圣经》中指先知先觉的人）意外地在机场的候机室相逢。聊天中厂长向老师炫耀说企业因为使用机器人，效率提升了36%。老师随即推论出厂长所经营的是一家没有效率的企业。 老师：“为何使用机器人就会带来很大的改善？” 厂长：“机器人提高了生产力。” 老师：“生产力究竟是什么？” 厂长：“应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提高效率，只要提高效率就有生产力。” 案例 说到这，钟纳即断言罗哥根本不晓得企业的目标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。 钟纳：“你们企业的目标是什么？” 厂长：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。” 钟纳认为答案不对，接着再问：“你们企业真正的目标是什么？” 厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。 案例 目标与现实 案例 罗哥陷入了深思：到底一个企业的真正目标是什么？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量…… 凭借老师钟纳的指引和质问，他不断地思考，努力打破平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思，终于从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。 在工厂业务逐步改善的过程中，钟纳并没有给罗哥具体的方法和建议，他不断地以尖锐但基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的核心。 案例 一旦确定了核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管理制度及政策，一步步地解开约束，终于在短短三个月内使企业扭亏为盈，保住了企业。同时，经过与太太沟通，使她终于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。罗哥在故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。 TOC TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作约束理论。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为约束，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 TOC TOC由三部分组成 TOC TOC的形成历史和发展现状 约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：Optimized Production Technology）。 OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国。 接下去的七年中，OPT管理理念和规则（如“鼓－缓冲器－绳子”的计划、控制系统）成熟起来。 1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC。 TOC TOC的简要形成过程 TOC OPT的主要概念 1、瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈 （Non－bottlenecks）资源 按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源 假设某产品P的生产流程如下图所示 TOC 情况1：对PD的市场需求为每周30个单位；机器A的生产能力为每周生产35个单位；机器B的生产能力为每周生产40个单位，机器C的生产能力为每周生产25个单位。 显然，这时A、B产出的中间品会在C资源前积压，C资源哪怕是满负荷每周生产25个单位的产品，产品P也将不能满足市场每周30单位的需求。 TOC OPT的主要概念 2、按物流对企业的分类 一般将从原材料到成品这一“产品物流”分为：“V”、“A”和“T”三种类型 实际上，一个企业的产品物流往往不只一种类型。我们可以根据占主要地位的产品物流，来相应地划分企业。 TOC “V”型、“A”型、“T”型企业的不同特点比较