《目标管理与绩效考核》.pptxVIP

目标管理与绩效考核;请各位思考： 你在你的团队管理实践中，让您感到最困惑最头痛的问题是什么？ 为什么？;企业面临的问题;企业存在和发展所面临的问题 及一般决策人思考的顺序;企业存在和发展所面临的问题 的内在关系分析;团队管理面临的问题;1、核心问题;2、激励问题;3、绩效考核问题－－三大问题;4、企业创新问题;5、团队建设问题;6、学习型组织建设问题;7、授权问题;8、沟通问题;9、管理规范问题;10、人际关系融合问题;3、绩效考核必须解答的问题;;3—2、五大常规问题;不以??人好恶为据——是否公正； 评价人不脱离事实－－是否客观； 不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级——是否准确； 不以不合理的工作要求，作为受评人考核的标准——是否公平； 不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功——是否全面。;3—6、绩效考核的困难——三大困难;1—3—8—1：绩效考核的关键环节是什么?;;2—1：基本概念;;;目标管理不是计划管理 (Management by planning）； 目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）； 目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）； 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。;;;人生游戏;自我意识； 自我决定； 自我肯定； 自我中心； 无限欲望； 自我异化。 ;SH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术。 SH目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等； SH目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严； SH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合； SH目标管理技术是SM管理模式的操作技术。;2－2、SH目标管理技术的原理;2－2－1、 用户评价的约束原理;2－2－1、 用户评价的约束原理;2—2—2、自主选择的负责原理 ;2—2—2、自主选择的意志作用过程 ;2—2—2、非自主选择的意志作用过程 ;2—2—3、边际对比的激励原理;生;2—2—4—1、变化比率的比较原理;买卖发大财 ;《买卖发大财》记分表;2—2—4—2、变化比率的比较原理; 例：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业部实现税后利润率1500万元，全年平均占用资金10000万元，其利润率为150%。实施目标管理，事业部经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年利润率为15%×（1+10%）=16.5%。假设资金占用增加了5000万元，当年利润只有达到（10000+5000）×16.5%=2475万元才能达标。若事业部又制定了下年增长5%的利润率的目标。下年的利润率为16.5%×（1+5%）=17.325%。假设新增加投资5000万元，下年利润只有达到（15000+5000）×17.325%=3465万元才能达标。 ; 例：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某公司实现税后利润率4000万元，自有净资产20000万元，其利润率为20%。实施目标管理，公司总经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年投资回报率为20%×（1+10%）=22%。假设追加投资，增加净资产5000万元，当年净利润只有达到（20000+5000）×22%=5500万元才能达标。若公司又制定了下年增长5%的投资回报率的目标。下年的投资回报率为22%×（1+5%）=23.1%。假设又新增加投资，新增净资产10000万元，下年净利润只有达到（25000+5000）×23.1%=6930元才能达标。 ;2—2—5、持续改善的创新原理;2—2—6、目标分类的整合原理; 第一步，分析工作形成的产品和服务的用户，根据用户类型理清岗位工作的全部职责； 第二步，把所有职责按照用户要求都设立成管理目标； 第三步，将所有目标划分为四类： 一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标。 企业的核心目标可集中概括为三类： 企业投资回报率的增长率； 利润率的增长率； 成本费用率的下降比率。 ; ; ; 第四步，对核心目标和非核心目标分类分别