重塑供应商关系，降低供应链综合成本.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 重塑供应商关系，降低供应链综合成本  H公司作为一家家电行业企业，经营多年，对市场的把握以及周期的分析能力不在话下，相应供应链选购也随着企业对市场的需求的变化，进行不断的调整和变化，由单纯的选购科，升级为具有一定选购管理职责、选购执行的资财部，并在02年以后，空调市场更为激烈的价格战中，将资财部职责转变为供应链管理，并在职能上定位供应链管理，实现多级选购机制，以及分权选购模式。将降低供应链成本和选购供货运行效率。  H公司的供应链问题相对明确，但却是综合性，彼此交织缠绕的因素集合，属于整个供应链组织的综合管理素养问题：人力组织拖沓，效率不高，人心不稳；供应链组织职责在企业运营中，仅为选购职责，却要担当配套的职责，常规选购和配套选购又人为分别，导致内耗、协调、催货、调剂等救火行为普遍发生；而供应商管理的低层次和自身高水平的精益选购的要求之间巨大的差距，使得供应链成本难以降低。  作为国内相当多的快速发展企业而言，进行整个供应链的管理，尚属于尝试和摸索的阶段，供应端如何进行协同营销端的需求变化和满意是国内企业没有经验的。H公司采取了许多先进的供应链运营手段：集中选购、精益思想、看板生产等，这一切都是为满意H公司的战略服务的，H公司要求“如何在竞争激烈和快速变化的市场中运用一套实时的生产与零部件配套、物流与供货准时对应的管理系统就显得尤为重要；特殊是要通过提高对商品的预估精确率来降低企业的库存，削减交货期的延误，以保证大量的有价值的客户”，但在使用这些先进的方法上必需解决，不能回避的一些问题，却在H公司发生了。  供应链管理的范畴  H公司的供应链管理部门仍旧定位于单纯的供应链选购单位，为满意生产、营销的要求进行选购，执行着选购执行的职责。虽然在分权和集权的两种物料选购方式，分权工厂选购、集权集团选购。“选购职能与配套职能分别，引起大量的内耗”，……“现在部门人员基本都在充当‘消防员’……”，如此都在于以下几个方面需要进一步做好，才能够较大程度减轻以上问题：  1）重新定义供应链部门的职能范围：供应链部门强调是端到端的供应链管理，相关职责需要集中在供应链布局、需求和供应平衡规划、基于需求和供应的执行，响应需求变动引发的供应的协调。因此H公司在业务职能建议扩大范围，将需求管理、公司供需计划、公司选购、供应商发展、物流、仓储等职能进行集中，从而保证H公司的供应链能够在端到端的层面上树立不同需求客户所需的供应链作业方式和流程处理。基于此，形成公司集团级别、公司工厂级别的供应链流程指导书和流程改善计划。在选购职能分割上，采取根据料件重要性和以及与供应商关系上来平衡。  2）供应链人员配置上，考虑将供应链规划人员、供应链执行人员、供应链商务人员、供应链流程管理人员以及供应链IT人员进行组合，形成矩阵式团队，分别就供应链计划流程、供应商选购/物流/仓储作业流程、供应链商务包括客户管理/订单流程/选购流程、供应链流程改善团队进行IT的配套，完成整体供应链的拓扑图和作业指导，如此循序渐进，持续改善，见问题该问题方式来进行供应链的优化。  3）加强供应链的计划和需求管理工作：“生产方面、品质管理、供应商管理等各方面的都存在异常问题，……”，全部这些都是需求管理和供应管理衔接不畅，供应管理应对不同需求变化可能导致的结果没有精确的应对策略导致的。目前来看，细化问题，穷举业务分支和出现的问题原因是H公司当务之急。从H公司目前的物流执行层面来看，内部已经开头了小批量精益化看板模式作业，这样的作业方式，更是要求小批量变更导致的异常补货以及供应链各节点安全库存有效设置。  从供应链长期的、战略的角度看待选购成本节省  H公司在选购成本侧重在材料成本降低，而不是整个供应链成本降低。“由于连续低成本高品质求，供应商的积极性受到打击，合作意愿较低。”在一味的要求质量条件下，不断压价这是无可厚非的，但是供应商合作意识的下降，必定是导致供应链成本，包括供应商后期持续供应意愿下降，大供应商更采取回避和消极、拒绝降价等极端行为来应对H公司，而小公司则在低价格，低毛利的基础上，采取以次充好、一单式交易方式进行合作。仅仅三成的供应商情愿和公司进行合作，其中可见H公司对于供应商是冷酷和薄情的。缺少商业伙伴之间一种从整个成本分摊角度动身的降低商品成本的意识和意愿，而是问题甩过墙，管他明年谁做庄，只关心供货成本，哪管你如何降低，能否降低？在精益制造模式下，更要从供应链共同降低成本，获取盈利角度动身，来看待选购成本。选购成本作为大多数企业占据肯定成本构成项要素来说，物料、沟通、商务、以及质量、物流、仓储等成本都可以纳入，而有关短缺、过量的存货成本，对于H公司目前产品周