研发组织的绩效管理.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 研发组织的绩效管理  绩效管理与人力资源管理的其它内容一样要与组织特点匹配，组织特点不同，绩效管理的特征确定会有所不同，尽管如此，也还是有许多共性的，无论是何种组织，绩效管理都会涉及到绩效理念、绩效指标和绩效管理制度这三个层面。就研发组织而言，与其它类型组织比较，其绩效管理重点需要关注绩效指标和绩效考核主体。 首先是绩效指标，也就是对研发组织考核什么内容。很明显，考核内容取决于研发定位和研发内容。研发定位取决于研发组织的定位，一般来讲，研发组织分为两大类，一类是基础性研发，一类是应用性研发。不同的研发定位打算了不同的研发内容，也打算了不同的考核内容。对于基础研发，组织关注的是学术价值和先进性，对于应用研发，组织关注的是商业价值。目前国内企业大多从事的是应用性研发，因此本文重点谈应用研发的考核内容。  商业价值包括财务价值和非财务价值。组织从事研发活动，最终结果表现为研发出的新产品，这些新产品的制造成本、销售额、销售量、销售利润、及研发过程的研发成本等属于财务价值。除此之外，研发进度、研发周期、设计方案在投入量产后修改的次数、研发过程管理的规范性、研发能力，等等，属于非财务价值。一个组织究竟应当重点关注财务价值还是非财务价值，取决于组织的管理理念和战略，一般状况下，我们建议对研发组织整体，重点关注财务价值兼顾非财务价值，对研发团队和研发个体则需要两者兼顾。  研发人员由于其群体性格特征，在从事开发工作时，常常犯重视研发而忽视财务价值的错误，如一味追求性能最好的零部件而忽视成本，只重视研发环节而忽视工艺可实现性、可服务性和部件的标准化，为体现自身价值而不愿采用别人的研究成果，等等。对于这种研发的错误倾向，需要通过考核指标的牵引，引导研发人员关注客户需求、关注公司的财务价值。  其次是考核主体，也就是由谁来考核。研发组织和研发团队明显由其上级组织进行考核，这一点没有什么争议，关键是对研发个体。个体考核的主体取决于组织类型，如是职能型组织，考核主体一般是其直接主管，这一点也没有什么争议，问题是目前的研发组织大多采取项目形式运作，也即矩阵式组织，这样一来，项目成员会有两个主管，一个是职能主管，一个是项目主管，毕竟以哪个主管为主就成为关注的重点。  在实际操作中，依据两个主管的管理责任，矩阵式组织可分为强矩阵和弱矩阵，强矩阵以项目主管为主、职能主管为辅，弱矩阵则刚好相反，以职能主管为主、项目主管为辅。一般来讲，考核主体与管理责任全都。既然有主辅之分，必定涉及到两者的权重划分，有人主见对权重加以量化，笔者认为不宜如此，因为实际状况要复杂得多，建议在考核时，由两个主管相互沟通提出考核建议，报上级主管审核批准。