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PAGE 1 PAGE 1 研发管理框架  研发管理框架是IPD（Integrated Product Development, 简称IPD）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素。详细包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。  2.1市场管理  市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。  2.1.1客户需求分析  可以说，没有需求就没有好的产品。缺乏好的、准时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受程度（Socialacceptance）。  2.1.2投资组合分析  研发管理强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、打算企业是否开发一个新产品，以及正确地打算对各个新产品的资金安排额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的打算因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的推断和决策，进而确定新产品开发的投资。  企业能否有效地把握投入资金的对策，取得良好的投资效果，提高资金运营效率，是一个战略的问题，也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地打算资金投入对策，还必需研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率以及与市场成长率的关系，然后才能打算对众多产品如何安排资金。这是企业产品投资组合计划必需解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑研发方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。  投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来打算项目是连续、暂停还是转变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NOGO决策，以打算下一步是否连续，从而可以最大地削减资源铺张，避免后续资源的无谓投入。  2.1.3衡量指标  投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度等）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用状况等等。  2.2流程重组  研发管理中的流程重组主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺当地得到开发。  2.2.1 跨部门团队  组织结构是流程运作的基本保证。在研发管理中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。  IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、选购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、掌握投资。  IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。  PDT是详细的产品开发团队，其工作是制定详细产品策略和业务计划，根据项目计划执行并保证准时完成，确保小组将按计划准时地将产品投放到市场。  PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。  2.2.2结构化流程  研发管理产品开发流程应明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清楚的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利状况。决策评审点有全都的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由这个决策点进