performanceprocess_barry绩效管理改进项目.pptxVIP

同时建议了绩效管理时间表 财务性指标 规划 下一年度 计划确定 策略计划 营业计划 预算 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 发展 评估 激励 事业部/部门目标 中期评估 中期评估 评估结果讨论 上一年度绩效考核总结 财务部提供审计批准后的业绩 上司批准绩效评估结果 颁发奖金 人事部作绩效考核分析 本年度KPI制定 各部门制定KPI 批准后的KPI交人事部存档 十二月 向各部门提供财务报告 填写部门和个人绩效考核表 汇总绩效数据 对照绩效目标作差异分析 与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效表现的反馈 查找达不到目标的原因 修订绩效目标或制定新的行动方案 发现培训需求/制定新的培训计划 将部门和个人绩效考核结果归档 提出绩效体系调整的建议（如果需要的话） 部门和个人年终绩效总结 对照绩效目标，作差异分析 部门和个人自我总结绩效表现情况 与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况 对绩效表现进行打分 决定培训和职业生涯发展计划 根据预算决定奖励额 评估结果讨论 年终总结 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 组织绩效管理 人员绩效管理 组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果 人力资源部 组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩 绩效考核管理体系 计划与预算 人力资源部 人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩 员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果 公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整 绩效考核体系设计 /调整 绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整 绩效考核委员会 使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性 制定了绩效考核流程 部门 人力资源部 总裁 被考核部门 开始 绩效考核委员会 授权人力资源部人员 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析 成立绩效考核委员会 体系调整 项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整 确定绩效考核体系需调整的范畴（包括原则、工具、流程等） 战略目标／关键驱动因素分析 汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整 提出部门关键绩效指标及权重的修改意见 否 是 A 流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程拥有者：绩效考核委员会 部门 人力资源 被考核部门 绩效考核委员会 制定绩效考核实施办法细则 形成绩效考核体系草案 提交总裁 总裁 修改 形成正式文件交由总裁签署下发 解散绩效考核项目委员会 接受绩效考核体系规定和要求 A 是 否 流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程拥有者：绩效考核委员会 人员绩效考核管理流程 组织绩效考核管理流程 审核 部门 进行组织绩效考核指标收集处理 进行组织绩效考核评估 制定改善行动 向各组织单元通报考核结果 人力资源部 开始 总裁 各部门 财务部 考核结果与部门人员绩效考核挂钩 考核结果与部门人员培训挂钩 流程名称：组织绩效管理流程流程拥有者：人力资源部 绩效考核体系设计/调整流程 部门 各部门经理 审核记录绩效考核结果 总裁 人力资源部 开始 财务部 副总裁/部门总监/事业部总经理 部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见 审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见 审核各副总裁、部门总监及事业部总经理的绩效考核数据，提供考核建议 把员工绩效考核结果通知各个员工 接受并调查处理员工申诉 提供财务数据 发放绩效奖金 月度奖金及年终奖金评定 个人绩效考核结果存档，供晋升降级淘汰以及培训计划参考 部门绩效考核结果 与副总裁、部门总监及事业部总经理讨论其绩效 与各部门经理讨论其绩效 与部门员工讨论其绩效 流程名称：人员绩效管理流程流程拥有者：人力资源部 绩效考核体系设计/调整流程 部门总监/事业部总经理 裁决长期及整体目标与高层行动方案 裁决绩效奖金预算 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件 着重策略性议题与内部营运绩效的连接 对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效 审核对绩效管理体系和指标体系的调整 组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识 定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作 负责