基于平衡计分卡的绩效评价综合体系以合资制造类企业为例.docVIP

基于平衡计分卡绩效评价体系 ——以某合资制造类企业为例 平衡计分卡作为一个优异管理工具, 不仅包含了战略管理思想, 同时还融合了目标管理精髓。本文针对案例企业在绩效评价中突出问题, 基于平衡计分卡特点, 构建了包含企业、 部门及个人三个层次平衡计分卡绩效评价体系, 为案例企业连续、 全方面、 健康发展及战略目标实现提供支持。 一、 案例背景及问题诊疗 G企业是一家中意合资鞋类制造企业, 企业成立于二十世纪九十年代初, 在创建者辛勤耕耘下, 企业经历了几次重大变革, 取得了跨越式发展, 由最初小家庭作坊发展成为一个集产品研发、 生产制造、 销售及售后服务于一体现代化鞋类生产企业。年产值已达成10亿人民币, 产品关键销往国外(美国、 俄罗斯等地域), 且已含有相当高著名度, 海外市场销售额约占企业总销售额94％。 伴随企业快速发展, 企业规模急剧扩大, 管理层次越来越多, 管理幅度也越来越大, 企业即使建立了一套管理制度, 但仍然存在管理制度不够科学、 不健全和实施难等问题, 企业管理问题, 尤其是企业绩效评价(考评)问题成为困扰企业管理者和职员突出问题。 G企业绩效评价中存在关键问题: (一)绩效评价指标制订方法不科学, 造成职员目标与企业目标不一致, 企业目标难以实现 依据现代人力资源管理理论, 企业制订绩效评价指标通常要经过多个步骤: 明确企业战略和战略目标、 制订企业绩效评价指标、 制订部门评价指标、 制订个人评价指标, 是一个自上而下, 层层分解过程。而G企业没有比较明确中长久企业战略, 只是在每年年末制订一个下一年销售或利润目标, 然后由部门、 个人依据自己职责来制订工作计划(包含绩效评价指标), 报总经理同意。这么指标制订方法, 会使部门、 个人不能充足考虑企业战略目标, 仅仅停留在关注部门、 个人工作任务层面上考虑问题, 使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩, 产生战略稀释现象, 致使企业战略目标落空。 (二)绩效评价指标体系不健全, 管理上出现混乱 绩效评价不仅仅是对过去业绩评价, 更为关键作用在于经过事先与职员协商确定绩效评价指标, 来引导职员行为, 使职员朝着企业期望目标努力工作, 以实现企业战略目标。经过分析我们发觉, G企业绩效评价指标体系存在以下问题: 缺乏衡量内部步骤指标。企业业务步骤包含企业内全部部门, 假如各部门、 各职位不能有效地参与, 负担对应职责, 业务步骤就不可能实现良性运转, 无法实现1+12协同效应。在G企业中, 因为各部门、 职位之间职责界定不清, 很多部门、 职位职责出现交叉, 同时因为绩效评价指标由各部门分别制订, 造成在绩效评价指标中衡量内部步骤指标缺失, 一旦出现问题, 无法界定责任, 最终要由总经理来裁定, 大多数问题最终都不了了之, 造成管理上无序。 缺乏衡量职员发展指标。G企业在快速发展过程中, 因为主观和客观方面原因, 企业重心一直在销售增加和产能提升上; 管理者没有认识到在当今人力资本时代人力资源关键性, 只重视物质财富取得, 没有重视人力资本积累, 企业高层管理者缺乏战略管理能力、 领导力、 人际关系能力等, 中层管理人员缺乏指导下属能力、 了解沟通能力、 开拓创新能力等必备管理技能, 企业职员整体上文化素质较低, 企业人力资源情况已经不能适应企业快速发展需要, 甚至在一定程度上阻碍了企业深入发展。 G企业绩效评价指标中缺乏衡量职员发展方面指标, 缺乏衡量内部步骤方面指标, 大量充斥着财务指标, 使企业、 部门、 职员只关注工作任务完成, 没有重视职员能力提升, 内部步骤优化, 影响着企业连续、 健康、 全方面发展。 (三)绩效评价结果不能有效应用, 绩效考评形同虚设 也正是因为以上两个方面原因, 使部门、 职员质疑绩效评价结果, 管理者面对绩效不佳或出现问题时, 极难界定产生问题原因或责任人, 在很多情况下, 只是关注怎样采取补救方法, 降低损失, 而不能从根本上找到问题发生根源。再者管理者可能想采取“温情”管理, 不倾向于对职员进行处罚, 久而久之, 形成恶性循环, 产生了“破窗效应”, 企业管理制度形同虚设。 二、 在G企业导入平衡计分卡必需性 (一)帮助企业强化战略管理 二十世纪九十年代以来, 企业管理进人了战略管理时期, 企业经营环境面临着巨大改变, 企业要想生存和发展, 就必需含有战略眼光和长远计划, 必需含有卓越战略管理能力。平衡计分卡不仅仅是一个绩效管理工具, 更关键它是一个战略管理系统, 平衡计分卡经过对组织战略达成共识并将其转化为四个维度指标、 目标, 使企业不一样层次管理者和实施人员对自己任务非常明确。经过平衡计分卡建