B2B SaaS 产品思维5要素（上）.docVIP

B2B SaaS 产品思维5要素（上） / 产品经理是一个强调“综合性”的岗位，在产品经理的工作中避不开用户、商业、功能、迭代等关键词。产品经理需要对“产品增长”负责，为了赢得市场份额、应对那些“捷足先登”的竞品，产品经理不仅要对产品功能、用户体验负责，也该对销售模式、售价，甚至客户成功负责（现今，增长产品经理的崛起或许证明了上述趋势正在进行中）。本文并不打算扩大产品经理的职权范围，而是想探讨一下产品经理该如何认识除产品以外的要素，并应用到日常决策中。 实际上，做一款好的产品需要耗费许多时间和费用，产品经理经常要在各个方面做出决策和妥协，但这些决策或妥协不应该是随机决定的，产品经理需要从宏观上加深对产品的理解，更加全面的考虑整个问题，才能确保你控制了决策所造成的全部结果。 一款产品的诞生需要经历多个步骤，从idea的产生到立项、研发，再到推出市场，凝聚多个部门的思考与决策，决策与决策之间彼此依赖，影响到产品定位、用户体验、营销策略、销售模式等方方面面。产品经理或许无法经历所有的决策过程，但是，我们可以从不同维度对决策过程进行拆解，以帮助我们理解这些决策是如何做出来的。 本文打算将 B2B SaaS 产品在决策过程应该考虑的维度拆解成5个要素，从不同的角度来了解它们，确保在产品设计的每个步骤中都把这些要素列入考虑范围内，以帮助我们作出更有效的决策。 五个要素： 客户需求 VS 用户需求 内部生态 VS 外部生态 成本 价格 销售模式 客户成功 一、“客户”需求 VS “用户”需求 To C 产品的购买者和使用者往往是同一人，但 To B 产品经常面对“两拨”不同的人：“客户”和“用户”，通常由该项业务的负责人或公司老板决策购买，最终用户则是他的下属。这意味着产品不仅要让老板买单肯定价值，也要让下属真正使用起来，如果老板发现下面的人根本用不起来，公司以后绝不会再续费。 决策者和使用者对产品的关注点是不同的，有时候甚至存在利益冲突。 「决策者」关注的首先是产品价值，然后才是功能范围。首先确定产品定位是否与企业的愿景和目标相匹配；接着决策者会考察产品的解决方案是如何实现目标的，并通过产品的过往客户成功案例考察这些解决方案的实际效果；最后才关心产品功能清单，以确保产品确实能实现这些解决方案。决策过程层层递进，每一个层面都是根据它的上面的层面来决定。 相反，「使用者」其实并不关心产品，通常他们只是被上级要求使用系统。使用者关注的是「任务」，能否通过产品顺利且顺畅的完成任务才是使用者关心的。如果在执行任务的过程中出现产品功能缺失，造成任务无法顺利完成，对用户的使用体验是致命的。 事实上，无论从决策者还是使用者的角度出发，其背后都是对「绩效」的需求。 对于管理层来说，所有绩效都是对企业战略目标的结果考量。对于基层员工而言，期望产品能帮助他们更好的达成绩效目标，更重要的是确保他们的工作结果可以被衡量。因此，基于绩效和功能两个需求维度做出的解决方案，才最能反映客户要用SaaS产品的真实意图。 To B 产品经理的困难在于大多数情况下自己不是核心用户，很难通过同理心去理解用户需求。很多时候，我们描述了太多的产品解决方案，其实还是对功能的解释，某个客户是怎么使用的。这种解决方案，其实还是对功能的解释。假如你也有类似的困扰，不妨从「绩效」和「任务」的角度切入，调整看问题的角度。 通常而言，企业使用 SaaS 产品期望解决两大类的绩效目标： 一是企业内部优化，比如流程优化、提升效率、企业内外监管、绩效可视化等，期望通过产品功能“替代”原有工作方式。比如，协同办公类产品取代了本地化的文档处理软件，提升协同效率，更重要的是对于管理层来说，可以有效沉淀所有工作信息和文档，实现员工工作内容的监管。 二是应对外部趋势，如新技术趋势、市场变化等出现的新机会，期望通过产品功能填补新任务的空缺。比如，SCRM的出现正是因为微博、微信等社交平台的火爆，缩短了品牌与消费者的距离，孕育出一种全新的营销模式。 “以「绩效」为中心，以「任务」为用户场景”，或许才是 To B 产品的核心思维。产品经理可以考虑尝试一下字节跳动所始终用的产品管理方法，用一页ppt对一个产品或一个功能模块的核心价值做抽象，一页ppt只包含一个标题，2-4个简短说明，一张示例图，列出产品或功能模块的卖点，比如可达成的绩效目标有哪些。这样有助于提升产品经理看问题的高度。 二、内部生态 VS 外部生态 To B SaaS 产品通常聚焦于解决某一个企业的业务问题，但实际上，目前国内企业的数字化转型才刚起步，企业的大部分业务都在等待数字化，企业 IT 矩阵的不完善，导致业务数字化割裂，不能完全发挥出 SaaS 的价值。企业所有业务都迫不及待的需要数字化，最终倒逼着 SaaS 产品变得「大而全」。 以市场营销软件