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MVP：真正的产品经理要为产品的商业化结果负责 / 近期市场开始涌现大量的“商业化产品经理”岗位，从招聘岗位职责上看主要集中在互联网平台流量变现上，负责产品成熟期的商业变现产品设计，为商业变现结果负责；这种是后置的商业化产品思维，前期产品并没有盈利能力，企业为获取用户和市场份额不得不进行融资输血，待规模做大后再植入商业化变现产品获取利润弥补前期的投入和亏损，这是互联网平台的主流模式。 但是这种模式具有极大的风险，一但商业化失败，将前功尽弃，陷入困境，甚至是死亡的境地，因此而失败的案例已数不胜数；因此，我更推崇产品商业化前置，在产品一开始的时候就考虑商业，并围绕产品商业化开展产品管理工作，也只有这样，产品经理才能为产品的商业化结果负责。 01 什么是产品管理 据说，20世纪30年代，宝洁公司的“产品管理”是为了改善对其不断扩大的消费品业务的监管，产品管理的概念和其无数的解释开始进入全世界产品及服务公司的核心。 产品管理是企业或组织在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理的业务活动；是公司为了管理一个产品或者产品线的产品计划、产品市场和产品生命周期所采用的组织架构，打破部门壁垒，整合跨部门资源，帮助实现企业或组织价值最大化，提高客户（或用户）满意度的非常典型的强矩阵型管理方式。 由于内外两方面的原因，企业迫切需要产品管理。 先谈外部原因：市场需求变化越来越快，竞争越来越激烈，技术不断更新换代，产品——尤其是产品背后的核心技术成为企业制胜的关键。 面对纷繁复杂和变化多端的外部环境，企业如何应对？ 企业需要对市场和产品进行细分，选择自己的细分市场，根据目标客户群不断变化的需求提供不断更新的产品；这时就需要不同的产品管理团队关注不同客户群需求，有效把握市场和竞争的变化，并提供满足市场需要的产品。 从内部来看：当企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构难以负荷的程度时，这时就需要产品管理了。 打个比方，一个家庭准备养很多小孩。如果开始时小孩很少，只有三五个，靠一对父母，再加上家庭教师、保姆就可以养好；如果有几十个小孩，光靠一对父母，即便加上一大堆家庭教师、保姆甚至其他专业人士，大家各司其责，可能也很难养好了。这是就需要对孩子们进行分组，比如5个孩子一组，每组分别指定一对父母对该组小孩的培养负责，教师和保姆们则根据父母的要求负责配合工作，这样，孩子们的成长就有了好的保障。 企业的产品就像企业的孩子，“孩子们”多了也需要给他们指定负责人（通常是产品经理）来专门负责，而不能光靠总经理来负责。 有人质疑，产品管理会造成复杂的“横向产品管理+纵向专业管理”的矩阵组织结构，难以操作。但正如著名咨询机构科尔尼指出：企业面对复杂性的挑战，也唯有以复杂的矩阵组织结构去应对！随着企业的产品越来越多，矩阵化的产品管理组织应该是必然的选择，除非企业按产品划分进行独立经营。 那么，企业要面对的就应该是如何掌控产品管理组织模式。 02 以产品为中心的企业管理 产品管理（作为一个专有名词）的核心是商业组织的模型，如图1-24；采用这种模式的公司，紧紧围绕产品为中心开展各项工作，产品管理将整个企业及其业务职能进行了翻天覆地的改变，以满足市场和消费者的需求。 这种模式会改善产品绩效，增加产品组合的价值，当产品被看作业务（产品）组合的投资一样时，战略及战术上的产品计划会更加细化，业务收益就会增加；运用这种方式，将建立以产品为中心的企业管理，组织中的每个人都以这样或那样的形式参与产品管理，每个人都需要了解自己的角色、职责、产出，以确保产品价值交付。 图1-24 以产品为中心的企业管理 这是不是意味着产品管理将支撑起整个企业呢？不是。尽管产品管理根植于整个企业的基因中，它接触并影响着整个有机支撑结构——企业内所有职能。想象一下人的身体，产品管理在基因物质中，在骨骼中，在循环系统中，在神经系统中，当然也在控制中心（大脑）中。 由于商业世界的飞速前进，许多公司获得了一种顿悟。 企业领导者说：“我们正在改组公司，把焦点放在产品管理上。我们将振兴产品管理这一职能。” 通过调研这些公司的所作所为及其原因，我们清楚地看到：他们意识到产品管理为其改变旧的管理模式提供了方法。他们想要把重心放在产品管理上，把产品管理当作小型企业，即整个大企业中的小企业。另外，这些公司力图将一条产品线或产品组合中的所有产品一同管理，这样可以同时管理一个系列的投资。许多原因促使企业决定重组，包括产品绩效差、全球市场产品重复甚至于渠道冲突。改革常常是由问题引起的，通常是一些业务问题或挑战，使一家公司转向产品管理作为出路。 03 产品经理负责制是大趋势 我们已经提出了产品管理的详细定义。然而，为了全面理解这一定义，我们还要解释一下产品管理如何将优秀的理念变为成功的产品，以及公司如何从精心