供应链管理第6版习题与案例集第9章 供应链管理下的企业组织管理.docxVIP

第9章 供应链管理环境下的企业组织设置与运行管理 思考与练习 试举例论述传统企业组织结构的特征。 企业管理组织结构的设计如何才能适应企业创新发展的要求？ 企业流程重构（BPR）对设计供应链管理组织架构有何启发？需要注意哪些问题? 供应链管理职能应该设计？你认为应该将哪些职能纳入供应链管理的范畴？ 试阐述供应链管理主管（如首席供应链执行官CSCO）的岗位职责。 作为供应链管理主官，您如何构建和实施自己的供应链执行管理系统模型？ 在供应链系统的执行信息管理层包括哪些具体功能？ 供应链绩效评价的特点是什么？ 如何正确设计供应链管理绩效评价指标体系？ 讨论案例从物流到供应链：宝供战略转型 讨论案例 从物流到供应链：宝供战略转型 “以后如果有人问我，我们的产品是什么，我会说我们的产品是企业的竞争力。在 宝供大厦四楼的办公室里，宝供物流企业集团有限公司市场部经理谢家涛面带笑容地对记者 说。说这话时，他手上正拿着一本厚厚的关于宝供由第三方物流企业向供应链一体化解决方 案提供商转型的调研规划报告。 8月6日，在一个小型的媒体见面会上，宝供的总裁刘武偕IBM工商企业事业部南中国 区经理黄建新一起亮相，宣布宝供将与IBM合作，为企业提供供应链一体化解决方案，并证 实了宝供由第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型的消息。 “这说明宝供不再满足于只是充当企业物流规划执行者的角色，进而想成为企业物流规 划的参与者甚至是主要的制定者。” 一位在物流及其相关行业摸爬滚打多年的人士对记者这 样评价宝供此次战略转型的意图。 储运利润摊薄宝供携手IBM瞄准新的利润源 作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供在短期内似乎并无利润之忧。从承包一个铁 路货运转运站到成为业内的翘楚，刘武和宝供的故事一度被人当做是国内第三方物流兴起的 典范而广为流传。但不可忽视的是，物流行业的整体利润正日趋摊薄却是不争的事实。随着 传统行业的竞争日趋激烈，这些企业为获得竞争优势而纷纷在压缩成本方面下功夫，而储运 成本在很多时候成了他们下手的首要目标。“现在企业对物流服务的要求提高了，但所愿意 付出的价格却一直在往下降。”谢家涛说。他给记者举了个例子，在两三年前，一辆载重为 5吨的7. 2米货车从广州到上海的价格是五六千元，高的时候甚至达七八千元，而现在的价 格则只有3 000元左右，刨除燃油、车辆损耗和沿途的路桥收费等各项成本，跑一趟下来还 赚不了百来块钱。 另一方面，由于许多企业缺乏对从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的 仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使因在物流的某一环节压 缩成本而导致整体成本上升的事情时有发生，许多企业正在为供应链问题付出高昂的代价。 有人分析，就像前些年出现巨额亏损的康佳，其主要原因在于巨量库存，这主要是因为其销 售渠道和销售策略出现了问题，更进一步说，就是因为他们的供应链出现了问题。该人士向 记者表示，国内家电类的企业因供应链不畅而造成的成本损失一般要占到其年营业额的10% 左右。问题之所在恰恰是市场之所在。该人士给出了这样的一组数据来说明问题：假设全国 有1 000家家电企业，这些企业的年平均营业额为2. 5亿元，那么这些企业每年因供应链不 畅而造成的成本损失就将高达250亿元，而按照国际惯例，进行供应链整合第一年的收费大 概在这个数字的10%左右，也就是25亿元，这还只是家电行业，整个市场空间有多大，也 就可想而知了。而这里面还没有计算实施供应链方案而带来的储运业务收入的增加。 此外，随着专业分工的细化，越来越多的企业开始将主要精力专注于自己的核心竞争力， 除了主要技术的研发和产品主要部件的生产之外，越来越多的业务正在被外包出去，它们愿 意花在上游的原料采购及下游的产品销售环节的精力也在变少。在这种情况下，它们也就更 加希望与自己合作的物流公司能以专业公司的身份对其整个物流体系提出一个一揽子解决 问题的方案，而不需要它们去为这些问题操心。这些都在推动着物流企业向供应链方向靠拢。 也正是在这种背景下，宝供提出了要向供应链方向转型。刘武表示，为了确保转型，宝 供目前主要采取了三个方面的措施。一是对运作资源进行整合，最近宝供正投入巨额资金在 广州、上海、苏州、合肥等地建设大型的物流基地；二是加强信息技术，目前宝供正在开发 仓库管理系统，并将在明年实施ERP系统；三是提高人员素质，邀请专家加盟，充实物流规 划方面的人员，并实施其用于加深员工对供应链认识的人员培训计划一一“北极星计划”。 在外部，宝供也在力图为这种转型创造条件，一方面，宝供将由其主办的第六届物流技术与 管理研讨会的主题定为“供应链变革一一问题与解决方案”；另一方面，宝供还与IBM联系 合作，以期利用IBM在信息技术方面的优势共同切入供应链服务这一市场。 信息不