中国家电企业的营销渠道模式.docx

案例背景:中国家电企业的营销渠道模式 家电企业普遍采用的渠道模式 区域多家经销商制；区域总经销制；直供分销制。 一、区域多家经销商制 所谓区域多家经销商制，就是指生产企业在—定的市场范围内选 择多家批发企业代理分销自己的产品。 优点：由于是多家批发商同时经销，因此每个经销商在价格上不 可能进行控制，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端 促销、精心做市场等方面加倍努力来提高销售量，这对于厂家来 说有利于铺货率的提高、销售网络的拓展、销售政策的下放和销 量的提升。 缺点：多家批发商之间的竞争往往容易导致为—厂提高各自的销 售量而压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象， 最终使许多经销商无利可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂家 的亲和力以及对品牌的忠诚度。 操作点： 1．选择优良经销商。 （1）根据市场容量和发展潜力合理划分经销地域。要有利于厂 家对经销商分销范围的区隔和有效控制。 （2）各经销商之间的实力要相当。如果经销商之间实力相差过 大，容易出现不良竞争而导致对渠道失控的现象。且经销商之间 也难以协调。 （3）对经销商的规模要适当控制。中等规模的经销商比较适宜， 因为实力太大难以控制，尤其当他们经销的品牌较多时，对自己 产品的重视程度会相对减弱。 新飞、容声、长岭等品牌冰箱在—些省份选择了多家一级批发商， 各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的经销区域划分。这 样这些经销商各显神通，凭自己的实力和能力争夺销售网络资 源，积极发展自己的分销网络，极力扩大地盘。在短期利益和扩 大销售量目标的驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货， 致使厂家对分销网络失控。最终许多经销商因无利可图逐渐失去 经营该厂家产品的信心。 2．严格控制零售价格，维持终端价格的统一。 多头批发最容易爆发价格战，因此控制各级渠道的价格体 系，维护零售价格的统—对于规范经销商行为，维护市场秩序， 增强经销商信心尤显重要，同时也有利于市场的培育和长期发 展。 例：春兰、海信空调在—些区域的销售工作只注重做批发商的销 量，而对批发商给零售商的价格和最终零售价格放任自流，导致 零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使许多零售 商转为主推其他品牌。天津某电器店 1999 年主推的是春兰、科 龙等品牌空调，2000 年已改为主推美的和格力的产品，原因是 厂家采取了严格的零售价格控制措施，对违反价格协议的经销商 进行严厉惩罚，从而保护了零售商的利益，增强了他们信心。 导致价格失控的原因： （1）不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销商虽然也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违反价格政策的经销商不敢得罪。 （2）对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对经销商的合理布局来自然调节零售价格，不规定统一的零售价格。由于在价格上放任自流，一旦经销商数目过多，就会造成价格混乱。 （3）故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。 厂家在对市场零售价格实施控制时应采取的措施： （1）与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议；派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。 （2）从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从返利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发现乱价行为则予以扣除。 （3）通过三方协议的方式，将部分返利直接拨给零售商，而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的渠道进 货。 3．协调渠道成员之间的冲突。 区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产生冲突。纵向冲突： 即上级批发商与下级经销商之间的冲突。横向冲突：即同级批发 商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于 渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。 如某品牌产品，其批发商之间为了争夺下一级经销商，搞政策外 承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又扰乱了 市场。因此厂家要对渠道成员间的冲突进行协调，关键是要把握 好协调的力度和适度，使经销商之间进行良性竞争，而不是恶性 竞争。 4．创造多赢合作模式。 区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范经销商的行 为，培育好渠道网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经 销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共 同参股、重构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用这 种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分公司改造成由生 产企业控股，当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股 的独立销售法人