战略的正确与用人的不成熟.docxVIP

PAGE PAGE 1 战略的正确与用人的不成熟 职业经理不会因为在闻名公司做过中层就可以到弱小一点的对手那里做总经理的。这种案例已经许多，比如吴士宏到TCL。戴尔公司高级副总裁、亚太及日本地区总裁，这个称呼与联想总裁兼首席执行官是不可同日   日而语的。从其负责的全面性的能力要求而言，至少差了两个级别。   原戴尔亚太区总裁阿梅里奥入主联想，成为日前一大热门新闻。各种评论都有，有的认为这是联想的一个豪赌，有的认为是联想的偏差，也有认为是联想对PC的回归。也有从企业文化来谈论阿梅里奥入主联想的。也有认为是联想新一阶段战略的开端。  联想集团董事局主席杨元庆说：此次变动完全是基于公司将来战略发展而考虑的，也是公司与沃德本人达成全都的状况下做出的。  本人想从联想的PC全球战略来看看联想此次的人事变动。尽管阿梅里奥和与沃德共事的经历，也有其戴尔亚太地区总裁的经历，但最关键的原因不在于其本人经历，而在于其戴尔的背景。在国内，从招商银行到中信银行的陈小宪，在中信银行最大的举动就是优化资本力气力推零售业务，这恰恰是招商银行成功的经验。可以说，我国企业的用人是特别看重其竞争对手的工作背景的。联想聘用阿梅里奥很明显是带有明显的学习戴尔全球业务经验的倾向的。  我们先看看目前世界PC业的格局，从最近的数据来看，在全球PC市场中，DELL以16.8%的市场占率居于第一位，惠普以15.2%的市场占有率居于第二位，而联想以7.4%的份额居于第三位。尽管还存在着较大的差距，但联想通过收购IBM的PC业务后，最终在个人电脑这个“科技含量”味很浓的行业的前三名中，看到了中国的企业。  正因为联想处于第三名的境地，联想也就选择了一条不得不和全球PC领导公司较量的道路。在这个路上，联想已经没有后退的余地，唯一的战略选择就是通过全球市场份额的提升，奠定国际公认的在PC业的地位。从目前来看，国际、国内都对联想收购后的成功赐予了相当高的关注。但好像中国人比美国人更悲观，一些专家们或许为了印证自己推断的前瞻性而期望看到联想犯错。当联想以稳定的步伐进行整合时，其实最紧急的应当是戴尔公司。 [NextPage]  联想和戴尔本质上都是靠渠道模式的创新发展起来的，联想是靠中国的大联想代理体系，而戴尔是靠直销模式的发展。模式只是手段，不是目的，市场的占有才是目标，因此，当戴尔在中国遇到了PC老大联想的阻力时，不仅仅是一个文化的差异，其实更多是消费者购买模式的不同。这与联想的代理制在美国遇到的问题是同一性质的。因此，双方在全球化的竞争中，谁能快速调整自己的不足，适应目标市场的消费习惯就成了联想与戴尔竞争的关键。  正因为联想处于第三位，因此，对戴尔最大的威逼来自于联想。我们没有理由盲目的认为戴尔公司会比联想具备更好的天生条件。戴尔的直销模式比联想的代理模式更简单被冲击。或许正是基于这种战略的思索，联想起用了有戴尔背景的阿梅里奥。其目的也不必要的遮遮掩掩，就是要在全球市场上，特殊是美国等市场上，借鉴戴尔有经验以抢夺市场份额。从这一点看，我们认为联想是明智的。“师夷长技以制夷”，中国企业的变通性或许会让戴尔感到紧急。因为，以戴尔强调业绩的管理文化来看，即使想在中国建立代理渠道，也是难上加难的。从这一点来讲，联想以在中国坚实的渠道基础，在国际快速选择相适应的渠道模式，应当说是正确的。  尽管从战略上讲，联想应当说快戴尔一步，或许戴尔的高傲和自信会成为联想的机会。但从国际化经营的经验来看，我们也感一些隐患。  1、是否只有引进对手的高管才能学习对手的经验  我国企业有个偷懒的心理，往往是通过挖竞争对手的人才来学习竞争对手。比如吉利汽车等。但忽视了文化转化的成本。即便这种人才能带来现成的对手的成功经验，但能否移置到本企业却是未知数。从经验数据来看，这种成功并不多见，特殊是对于联想这种本身具有相当的文化特点的企业而言，具有戴尔式的管理风格的领导是难以相容的。即便是在美国，戴尔式的风格仍比不上惠普多年积累下来的“以人为本”的精神。因此，对戴尔模式的引入，恰恰将两个企业（联想与IBM）的文化兼容问题复杂化，我相信戴尔的模式并不比联想的模式更能吸引，留住原IBM的精英们。  学习戴尔直销模式有许多种方式，从内部进行直销模式基础的建设和人才的培育才是关键。引进阿梅里奥的风险是很大的。  2、用人上的不成熟，国际化人才的缺乏  职业经理不会因为在闻名公司做过中层就可以到弱小一点的对手那里做总经理的。这种案例已经许多，比如吴士宏到TCL。戴尔公司高级副总裁、亚太及日本地区总裁，这个称呼与联想总裁兼首席执行官是不可同日