战略趋同到战略分化—中国企业战略20年之反思.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 战略趋同到战略分化—中国企业战略20年之反思 从无到有的探索仍在连续，企业家们以国外经典理论为依据开创的新道路，或许将开启中国企业战略的阳光大道  战略之痛  20年，中国企业战略经历了从无到有、从自发到自觉、从战略趋同到战略分化的过程；20年，中国企业战略方才步入成年，一批优秀的企业家以国外经典理论为据，尝试着自己的道路；20年，中国企业战略有经验也有教训，但更多的是留待时间证明的未知数。  20世纪80年月中国国有企业的总体战略是“专业化”，但这种专业化并非西方教科书上所讲的专业化，而是转变“大而全”、“小而全”、剥离非经营性资产(医院、学校等)、实现生产过程和技术的专业化。80年月中后期，一批军工企业开头生产民用产品，他们可以称得上中国企业多元化的先行者。1992年以后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，他们涉足的新行业主要有房地产、生物工程、金融、IT等。到90年月末期，多元化经营形成了高潮。与此同时，由于新的行业和市场进入门槛较低，后来者蜂拥而至，战略也开头趋同。在这样的状况下，一些企业开头尝试在多元化经营的基础上实施“归核化”战略，以降低多元化程度，将资源集中于几项或者单一核心业务。  进入21世纪，中国企业的总体战略开头出现差异，有的通过专业化经营占据大企业忽视的细分市场，有的试图向产业链上游靠拢把握核心技术，还有的开头从多元化向专业化回归。  一些优秀企业通过差异化竞争获得了成功，海尔正是其中的代表。1999年，海尔创建了美国公司，在调研中，海尔发觉很多美国学生需要体积小、且能够当成桌子使用的冰箱，于是快速开发了一种带活动台面的小冰箱，深受大学生喜爱，仅仅3年海尔小型冰箱就占据了美国小型冰箱市场25%的份额。在这个基础上，海尔又开发了带电脑桌的小冰箱，巩固了在这一领域的市场地位。  而另外一些通过模仿战略而领先的企业开头向把握核心技术过渡。20XX年TCL与法国汤姆逊成立了合资公司，TCL期望借此获得关键技术，此举也被业界认为是中国企业收购跨国企业的开端。然而这一合作主要在传统彩管的彩电领域，TCL最想获得的液晶和等离子技术均未能进入合资项目；此外汤姆逊的专利和品牌只能无偿使用两年。随着更多细节的被公布，人们渐渐发觉这样的合作好像并不是一条抱负的道路。  相比之下，华为选择了一条自主研发的道路。华为内部达成了这样一种熟悉，要在目前的主流产品上超越主要对手思科是相当困难的，因此他们采取了紧随策略：只要思科有新产品出来，三个月到半年内华为也会推出同类产品，从而保证在现有技术上跟上竞争对手。此外，由于华为已经发展到一定规模，可以支持研发方面的两线作战，因此也尝试在下一代技术上寻求突破，力争和思科站在同一起跑线上。  从多元化回归专业化的联想为另一条企业战略道路作了注脚。20XX年PC市场遭遇寒流，联想开头走上多元化道路。然而3年后，在经历了出击手机、互联网以及IT服务等多个市场并付出巨大代价后，联想又回归主业，收购IBM电脑业务，专注PC。联想本想模仿IBM，最终却作出了收购IBM电脑业务的惊人之举。  无论成功与否，他们都是值得尊敬的探路人，或许他们中的某一个或几个终将开启中国企业战略的阳关大道。  企业战略是什么？  为了理清中国企业战略的发展之路，《互联网周刊》对清华大学经济管理学院企业战略与政策系副主任金占明教授进行了专访。  《互联网周刊》：企业战略包括哪些范畴？  金占明：企业战略有四个层面。一是网络层战略，就是两个大的企业联盟之间的竞争和合作问题。这些联盟包括技术的联盟，市场的联盟等。联盟中的战略，包括企业如何选择联盟以及在联盟里选择什么样的姿态等问题，是企业最高层的战略。  二是公司层战略，就是指企业选择什么样的行业和经营领域。过去没有网络层战略的说法，最高层就是公司层战略。第三是事业部级战略或者说业务层战略。一个大公司有许多事业部，每个事业部都要确定领域和行业，以及在选定的业务领域里怎样与对手竞争。最终是职能战略，每个部门为了完成上级目标需要确定自己的竞争策略，像市场部的营销策略、人事部的人力资源开发策略、财务部门的投融资策略等。  《互联网周刊》：那么如何确定企业的某一个行为是不是战略级动作呢？  金占明：企业战略包罗了企业全部的问题，例如职能战略本身就是详细的操作手段，是整个战略实施中的细节问题。我们通常说的企业战略是打算公司长期发展、涉及全局的问题。假如波及面很小，只在职能范围内有影响，我们就称之为策略。当然，这是一个相对的概念。一场战斗中包括许多战役，每个战役又包括详细的战