不良品的跟进与处理.docVIP

1:确认不良品发生的现象和程度 绝不可将来自下面的报告，原封不动地转手向上“倒卖”让上一级管理人员来替你确认，要自己动手，动眼，动脑，到现场搞清楚以下项目： 是什么样的不良？有什么现象？ 发生率是多少？在哪里发生的？在哪些机种上发生的？ 什么时间发生的？ 2：联络相关部，制定紧急对策 突发性的不良，能够自己处理的立即自己处理，处理不了的，要懂得借助其他部门的力量来解决问题。借助与团队的力量。 同一种不良现象，有的要依靠解析手段来找出原因，解析时，一般要遵循以下步骤： 第一步：再现不良现象尽可能从多方面观察不良现象，如有数据则记录下来。 第二步：调查原因 模拟法、将生产相同组合的生产要素，确认能否导致同一种不良现象； 配对法、将生产要素按一定的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良； 排除法、将生产要素逐个进行替换，当替换到不良消失时，多半是该生产要素印发的不良； 对比法、将良品与不良品进行比较，找出其中差别之处，这种差别很可能就是造成不良的原因； 以上这些方法只不过是将导致不良的生产要素找出，为对策铺垫了基础，但这还不够，还要给与反证才行，尤其在理论计算时，要注意以下事项； 尽可能使用高精度的测试仪器取数据； 番图，读取数据不偏不倚，不人为地改动数据； 运算公式，方程式时，再三确认有无输入错误数据； 当不良原因查明之后，便要进行对策，不良对策不是简单地下一道加工、选别、修理的指示，而是要制定整体的挽救方法，日程，担当者。 以材料为线索，展开对策 单品材料怎么处理？ 半成品怎么么处理？ 成品怎么处理？ 已提交给客户的怎么处理？ 以上的项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪里处理？等等细节都要确定下来。 以时间为线索进行对策 新设定的4M要素什么时候实施？ 不良品什么时候处理完毕？是否已经通知相关部门全部隔离？ 良品什么时候能出货？ 以上的项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪里处理？等等细节都要确定下来。 以工作方法为线索，展开对策 工序内用什么新的作业方法？是否恰当？ QC增添什么新的检查方法？是否和客户的检验手法完全一致？ QA更改什么规格？是否和客户的标准一样甚至加严？ 以上的项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪里处理？等等细节都要确定下来。 当发生大量不良品时，甚至要考虑暂停生产，优先处理不良品，如果不良品的处理费用远远超出重新制造新品的话，那不妨考虑将不良品作废弃处理还更好些。 不良品的识别管理也是相当重要的一个项目，一不小心就会产生二次不良。 3：确认对策效果，防止二次重复发生。 防止二次再发与不良品对策同等重要，不要以为对策后就万事大吉，天下太平。有的不良品单靠一次对策还不能杜绝，如果你不在跟进的话，下次再发生的可能性会很高。 现场中各种各样的不良品有许多，是不是所有的不良品都要立即进行对策呢？不是的，只要先抓住占不良率80%的头几位就不错了，而其他小的不良品，可任其自生自灭。 列如每月统计出不良率前10位的部品或者是不良现象，由品保和制造一起想办法解决问题，这样坚持不懈，不良品就会越来越少，这是一个长期的工作，需要许多人的共同努力。 在一定意义上说，管理能力就是在解决不良品的过程中得以提升的，管理能力的高低与否，其判定的标准之一，就在于不良品是否再出现。